部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。
另外一個(gè)典型問(wèn)題是，流程是接力式的、串行的，運(yùn)行緩慢，問(wèn)題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場(chǎng)部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)偏重從技術(shù)的角度來(lái)考慮問(wèn)題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來(lái)修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。
6) 項(xiàng)目管理薄弱
盡管項(xiàng)目管理的方法和工具在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)激勵(lì)措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。包括時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正；因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表，計(jì)劃銜接性差，造成實(shí)際工作銜接性也差；進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段；對(duì)成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒(méi)有有效的降低設(shè)計(jì)成本的方法；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，缺乏預(yù)防措施；資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無(wú)所適從。
產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過(guò)程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動(dòng)上，缺乏完整的、明確的測(cè)試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃，測(cè)試方法和手段落后，測(cè)試走過(guò)場(chǎng)，技術(shù)評(píng)審流于形式。
7) 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系
絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有解決好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)的關(guān)系，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)是混在一起的，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中要去突破技術(shù)難題，加長(zhǎng)了開(kāi)發(fā)周期，并帶來(lái)了更大的風(fēng)險(xiǎn)，影響產(chǎn)品的成功，另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，缺乏專門的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的機(jī)制保障技術(shù)開(kāi)發(fā)工作的開(kāi)展，制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。
國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒(méi)有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，沒(méi)有建立專門的技術(shù)開(kāi)發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)和試驗(yàn)體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國(guó)內(nèi)知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策和評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制方面的短期導(dǎo)向，是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。
8) 缺乏CBB（共用構(gòu)建模塊），缺乏知識(shí)積累及共享機(jī)制
中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現(xiàn)為零部件種類非常之多。如各產(chǎn)品和各項(xiàng)目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度來(lái)說(shuō)，就是缺乏模塊化設(shè)計(jì)，缺乏對(duì)共用構(gòu)建模塊（CBB，Common Building Block）的規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用及維護(hù)。國(guó)內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多，經(jīng)過(guò)分析，最后歸并為4種。
很多企業(yè)一開(kāi)始不重視對(duì)研發(fā)知識(shí)進(jìn)行積累，前人的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法傳承，教訓(xùn)及問(wèn)題無(wú)法提示后人，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率變得越來(lái)越低，經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤。對(duì)知識(shí)管理重視起來(lái)后，又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識(shí)積累及共享機(jī)制是何其艱難的事情。專家們太忙、對(duì)知識(shí)難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)措施、知識(shí)即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問(wèn)題。
9) 缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足
研發(fā)人員的成長(zhǎng)速度滯后于項(xiàng)目的增長(zhǎng)速度是中國(guó)企業(yè)面對(duì)的普遍問(wèn)題，反映了企業(yè)對(duì)研發(fā)人員培養(yǎng)的被動(dòng)局面，表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一，未建立清晰的發(fā)展通道，責(zé)權(quán)不明確，師傅帶徒弟留一手，