企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心,財務(wù)則通過價值的確認、計量、記錄和報告來提供企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的信息資料?，F(xiàn)今市場競爭激烈,其實質(zhì)就是企業(yè)核心競爭力和財務(wù)控制力的較量。對施工企業(yè)來說,工程項目是成本核算控制中心,歸根結(jié)底利潤是靠項目加強管理降低成本來實現(xiàn)的。可見一個工程項目所追求的最終目標就是經(jīng)濟效益的最優(yōu)化,成本控制的一切工作都是為了效益。工程合同一經(jīng)簽定合同的總造價就基本確定,合同成本是效益的決定因素,成本得到有效控制,利潤空間才能越來越大,企業(yè)才能越來越強。
項目成本控制要求必須執(zhí)行統(tǒng)一的成本開支范圍、成本費用列支標準、項目責(zé)任成本限額、合理的管理措施,并嚴格準確及時地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項支出,及時提供真實可靠的成本分析資料,與責(zé)任成本進行對比,定期對項目經(jīng)濟責(zé)任承包指標進行考核,以便改善施工過程中的經(jīng)營管理,真正起到降低成本,提高效益的目的。
當今形勢下,在加強項目責(zé)任成本管理控制問題上,個人認為應(yīng)從以下環(huán)節(jié)進行落實:
一、工程項目責(zé)任成本的管理
工程項目的責(zé)任成本其實質(zhì)就是項目利潤為零的工程造價。施工中如果顯示有盈利,說明項目管理控制得好,利潤越多說明項目管理控制越到位;相反說明項目管理越差。由此可見項目部必須對責(zé)任成本按責(zé)任進行分解?，F(xiàn)結(jié)合項目的施工方式看,應(yīng)從以下三個環(huán)節(jié)展開。第一部分是項目部自行施工的工作量;第二部分是項目部的現(xiàn)場管理費用開支;第三部分就是外部協(xié)作隊伍完成的分包工作量。
第一,項目部開支的現(xiàn)場管理費用,應(yīng)根據(jù)項目部的人員構(gòu)成、車輛、辦公環(huán)境等實際情況編制計劃,制定標準進行總額控制。
第二,項目部自行施工的工作量,應(yīng)按分步分項工程,按工、料、機、直接費編制支出計劃,按月核對檢查分析。最重要抓好材料費的管理與控制。在工程項目成本中,材料費占總成本比例為60%左右,它主要包括所消耗的主、輔材料、構(gòu)配件,周轉(zhuǎn)材料的攤銷和租賃費用,因此材料費用的控制直接影響項目總成本,對經(jīng)營結(jié)果起到?jīng)Q定性作用。
物資采購和材料管理部門,應(yīng)該編制材料需求計劃。根據(jù)施工預(yù)算編制材料總需求量,嚴格按照技術(shù)部門提報的材料單進行物資采購,對工程項目所需的物資材料招標采購,做到貨比三家,在保證“陽光采購”的前提下,落實項目的目標成本;材料員根據(jù)每周(每月)的施工進度計劃及上月節(jié)余材料量,編制下周(下月)材料用量計劃、用款計劃及材料進場計劃。材料的供應(yīng)數(shù)量不能超過目標成本所列示數(shù)量;若實際用量與計劃用量有差異時,及時查找分析原因調(diào)整計劃。材料質(zhì)量必須保證工工程質(zhì)量的要求; 加強材料管理,建立領(lǐng)料、用料制度,防止失竊浪費現(xiàn)象。
第三,對外協(xié)隊伍分包工程,要科學(xué)、合理地簽定分包合同、確定分包工程單價,嚴格把好合同簽定關(guān)。其承包單價是關(guān)鍵,必須認真測算,招標確定,同時要承包工程數(shù)量,結(jié)算時進行總量控制,健全外協(xié)隊伍結(jié)算臺賬。
二、項目施工過程中的成本控制及監(jiān)督
項目中標后應(yīng)將責(zé)任成本進行分解,明確成本管理的目標和標準,執(zhí)行得好壞,不能等到完工后算賬再說,施工過程中必須加強檢查和分析的力度,及時與責(zé)任成本對比,找出差異,采取措施,保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。具體從以下兩方面入手:一是要求項目部定期報送財務(wù)報表,除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外,還要按照責(zé)任成本分解,分別按工、料、機報送數(shù)量對比執(zhí)行情況報表,并對發(fā)生差異查找原因做出分析和說明。二是上級財務(wù)部門定期對項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進行檢查,其內(nèi)容為:
1.材料消耗情況
(1)采購