公司要攻克的尖端技術(shù)難題需要耗資15億美元，比其當時的總資產(chǎn)還要多，因此，確保產(chǎn)品開發(fā)100%的成功就成為波音公司面臨的首要任務。為此，波音公司的設(shè)計人員密切地與用戶接觸，收集意見，至少請他們審閱過9種機型設(shè)計，并盡可能地將用戶的需求體現(xiàn)在設(shè)計中。這可以說是該公司降低開發(fā)風險的成功之舉。在開發(fā)波音767飛機上，波音公司極為注重開發(fā)的初始階段，把技術(shù)開發(fā)走在前面。比如，精密的機翼事先已進行了24,000小時的風洞試驗;新的航空數(shù)控系統(tǒng)先裝在波音737駕駛艙及Y14NASA試驗機上試飛，等等。同時，廣泛采用計算機輔助設(shè)計和制造(CAD/CAM)，以提高設(shè)計質(zhì)量，縮短樣機開發(fā)時間。
3.追求創(chuàng)新速度與追求開發(fā)成功率相結(jié)合的策略
實施這一策略可分別情況采取以下措施：(1)步步為營--將技術(shù)和市場情況不明時的產(chǎn)品開發(fā)任務，劃分成一系列較小、較易操作的部分而一一加以開發(fā)。如美國的北方電信公司開發(fā)數(shù)控電話交換機DMS100獲得成功就是一例。當時美國電報電話公司與西方電器公司把持著模擬信號交換機市場，并預備轉(zhuǎn)向研制數(shù)字信號系統(tǒng)。而北方電信公司卻希望引入數(shù)控技術(shù)，其開發(fā)預算為2000萬美元，約占公司資產(chǎn)的一半，這是極大的產(chǎn)品開發(fā)風險。然而，北方電信公司依靠層層推進的辦法，先是開發(fā)了私人分機交換器，以便熟悉數(shù)控技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計及相應的高級匯編語言Protel。然后再用Protel語言生產(chǎn)全功能區(qū)域交換機，最后才躍進到DMS100的設(shè)計和生產(chǎn)上。在這期間，階段產(chǎn)品的銷售收入大大降低了機會成本和產(chǎn)品開發(fā)的風險。(2)域外檢驗--當產(chǎn)品開發(fā)風險重于機會成本時，公司可采取在本企業(yè)活動范圍以外的市場中檢驗新產(chǎn)品的辦法來獲得市場信息，從而減小開發(fā)風險，并使企業(yè)能夠在有利可圖的大市場中獲得優(yōu)勢，不致因開發(fā)產(chǎn)品而暴露自己。(3)嫁接--當機會成本重于產(chǎn)品開發(fā)風險時，為盡快搶奪市場，利用原有的產(chǎn)品"嫁接"新技術(shù)的做法是可取的。如瑞典的埃利森電信公司就曾生產(chǎn)過部分數(shù)字化的電話交換機，以應急需。與前面北方電信公司所不同的是，它并沒有放棄原有的產(chǎn)品重新搞開發(fā)，而是利用原有產(chǎn)品"嫁接"新技術(shù)。目前，外商紛紛涌向我國進行投資，他們利用我國現(xiàn)有國營企業(yè)進行"嫁接"的做法，也是這種策略的一種變通。(4)兼并--機會成本和產(chǎn)品開發(fā)風險都很大時，許多企業(yè)惟恐因搞開發(fā)而使本企業(yè)在現(xiàn)有市場角逐中處于劣勢，于是便通過兼并以保住其市場競爭中的地位，同時再集中內(nèi)部力量專心研制新一代產(chǎn)品。如國外一些企業(yè)在進入我國時，便先"兼并"我國同類的名牌企業(yè)，爾后再騰出力量開發(fā)適應我國需要的產(chǎn)品。這種做法，為什么我國企業(yè)不能借鑒呢?當然，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)歷以及環(huán)境的不同，百分之百相同的產(chǎn)品開發(fā)策略是很難找到的。即使是同一種產(chǎn)品的開發(fā)，競爭雙方也未必會用同一種方法去考慮。
同樣是開發(fā)核磁共振治療機，通用電器公司選擇了追求開發(fā)成功率的策略。因為它的CT機當時控制著市場，所以它認為自己屬于機會成本低而產(chǎn)品開發(fā)風險大的類型。而西門子公司只控制美國CT機市場的20%，它認為自己的機會成本相對很高，因此，就采取了步步為營的策略。可見，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)策略應根據(jù)其機會成本和開發(fā)風險的大小程度來正確選擇，絕不能套用同一模式。