目前，整個研發(fā)中心的效率低下是公司上下公認的，且已持續(xù)數年之久，但誰都沒有解決之道，老總也只是時不時地感慨一下、困惑一下而已。
我曾經在研發(fā)干過幾年，也離開研發(fā)干過兩三年品質，現(xiàn)在又回到了研發(fā)。之前在研發(fā)，屬于當局者迷;到了品質部門，我一直沒有停止觀察和思考，屬于"旁觀者清";現(xiàn)在回到研發(fā)，屬于打入內部、知己知彼，所以我覺得對一些問題的看法應該是客觀的。尤其在品質部門的時間內，接觸了很多咨詢公司、正規(guī)和不正規(guī)的公司，對正規(guī)化管理有了一些認識。
一、老虎型管理者。在一次管理培訓中，經過性格測試，公司高層除老總是貓頭鷹性格(偏老虎)外，副總都是考拉性格，而中層干部大多是老虎性格。老虎性格是做一把手的材料，有魄力、有能力，但也易成為一言堂的締造者。一個能力超強、權力集中的一把手，其手下必定是一群綿羊，不是綿羊性格，要么轉型，要么走人。這就像家庭一樣，非常潑辣能干的父母，其子女往往性格平和或軟弱，不會做家務不會做飯。一般來講，中層更應該是考拉或貓頭鷹型，善于執(zhí)行公司指令，利于公司戰(zhàn)略、政策、制度的貫徹執(zhí)行。當然，如果公司上層并沒有正規(guī)化管理，大小事情需要中層"看著辦"，就另當別論了。
在日常的工作中，一切事情無論大小，一把手都要自己說了算，不給下屬放一點點權力;或者放了權力，但干預太多，導致權力沒人敢用。這樣，一個中心的事情，只要一把手不在，就沒有人敢做主，事情只好擱下，做事效率也就看起來低了。對于一些突出事件或領導未交待的事情，就沒有人出頭去做、沒有人知道該怎么做、就沒有人管。長些以往，團隊的戰(zhàn)斗力會大打折扣，工作效率和質量也就可想而知了。
二、管理無大事。老總經常掛在嘴邊的一句話，就是"管理無大事"。在這一條金科玉律之下，公司上下齊動員，把所有的小事都搞成了大動作?？记?、衛(wèi)生、著裝、宣傳、板報、文檔模板、5S等等等等，都搞得如火如荼，兼職部門的建立、制度的制訂、日常的檢查評比、表揚和批評都很到位。當然，這也占用了員工的大量時間，包括工作時間和業(yè)余時間，也占用了公司較大的成本。但是，這些東西對于一個以營利為第一目標的公司來說，只能算是"錦上之花"，不織錦、只織花，難免有本末倒置之嫌，小事情喧賓奪主，"大事"倒沒有人關注了。
本職工作該怎么做、公司戰(zhàn)略如何定、各中心的業(yè)務如何理順，沒有人關心，只關心領導所關注的小事，領導再看全局，就會吃驚地發(fā)現(xiàn)，全公司的效率是如此之低，執(zhí)行力是如此之弱，怎么就和熱火朝天的局面不相稱呢?
三、正規(guī)化管理。雖然正規(guī)化管理喊了N年，也搞過所謂的管理年，但何為正規(guī)化管理，并沒有人真正地去想，都以為把上述的日雜事務做好了就是正規(guī)了。其實不然，公司發(fā)展方向不明、各層級各中心分工不明確、制度流程不完善、各崗位職責清楚，這才是最大的問題，是帶來全員低效的根本原因。而這些，上層不明白、中層不關心、下層不理解，很明確的結局就是全員低效。
公司領導層的分工要明確，不能事事老總說了算;中層經理要有充分的授權，當然也要加強稽核監(jiān)督;調整公司架構是很重要的，但更重要的是職責要跟上，不能給個名分讓大家"看著辦";制度流程的制定要客觀，執(zhí)行要堅決，不能朝令夕改，更不允許變通執(zhí)行和部門打小算盤。公司的會議就要討論公司層面的事情，部門的事情就應由部門經理負責，事事上報事事討論，只有兩種可能，要么部門經理無能，要么上層權欲過重。
四、行政技術兩條線。有一次，在公司的會議上，因為一個技術問題，我和老總有了沖突。我是一個不懂官場潛規(guī)則的人，沒有給領導留面子，是主要原因。領導于是罵我搞技術霸權。事后，我和老總說，