在人才培養(yǎng)方面，往往采用順其自然或粗淺的方式，這使得人才的成長速度遠遠跟不上企業(yè)發(fā)展速度。
員工激勵方式
對于研發(fā)人員來講，不同階段的激勵需求是有區(qū)別的，這一點并非所有研發(fā)管理者或人力資源管理人員都能充分了解。如下圖所示，研發(fā)人員在職業(yè)生涯的不同階段，對于不同激勵方式的重視程度是有區(qū)別的。例如，對于剛參加工作的員工來講，薪酬和成長機會是最重要的，而對于經驗豐富的研發(fā)人員，工作環(huán)境和決策就成為其留在企業(yè)工作的最大動力。當然，在各項激勵方式上，仍需細細斟酌才能確定針對本企業(yè)的有效做法。譬如，在是否采用項目獎方面，在國內的外資企業(yè)中，僅有大約1/3的企業(yè)采用，而在內資企業(yè)中，采用的比例要高得多;是否采用和如何采用需要根據企業(yè)的情況做利弊分析后才能做出相應判斷。
研發(fā)管理工作的確是一項艱巨的挑戰(zhàn)，這值得我們進行持續(xù)的思考、結構化的分析、不斷提出改善建議并將其應用到實踐過程中。
如何構建體系化的培養(yǎng)機制以加速人才培育
一談到培養(yǎng)，許多企業(yè)馬上想到的就是培訓體系。的確，培訓體系非常重要，但僅有培訓體系是不足的。在翰威特服務的一家企業(yè)ABC中，我們發(fā)現，員工通過研發(fā)項目積累經驗是其發(fā)展的主要方式，但是員工的發(fā)展速度是自然發(fā)生、緩慢的、無計劃性的，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。因此，我們和ABC企業(yè)一起構建了整合性的人才培養(yǎng)體系，包括5大舉措：
系統(tǒng)化的培訓體系
員工的專業(yè)序列發(fā)展通道包括助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師、首席工程師，技術管理發(fā)展通道包括技術經理、室主任、總監(jiān)、高級總監(jiān)、副總裁。針對每個發(fā)展階梯，ABC企業(yè)都設置了詳細的任職資格和能力要求，并根據這些要求開發(fā)了相關的培訓課程，包括技能課程、知識課程、管理課程、素質課程等。每一名員工在本級別本崗位工作時，都需要參加一定的培訓課程，此外，在進入下一級別和新的崗位前，也需要參加一定的培訓課程，僅在參加相應培訓課程并得到合格的分數之后，員工才能參與晉升。
專人輔導
許多經驗、知識、技能等在培訓課程中是不能被完全覆蓋到的，基于這個考慮，ABC公司設立的導師體系，由資深人員一對一輔導資淺人員，幫助他們培養(yǎng)正確的思維方式，了解企業(yè)內部資源，疏導員工的思想困惑等。為確保該體系運轉有效，還專門建立了導師考核體系，并將導師的表現列入其工作考核內容之一。
關鍵崗位鍛煉
對擬提拔員工，公司會有計劃地為其提供挑戰(zhàn)性的工作，讓他/她在履職過程中向他人學習，以確保他/她在進入下一層級崗位前做好準備，這也是降低業(yè)務風險的一種方式。
崗位輪換
研發(fā)人員的性格特征和工作特性一般要求其專注在技術領域，研發(fā)人員經常以“我應用的技術最尖端”、“我能搞定別人搞不定的技術難題”為豪，而對技術/產品的市場價值、成本、質量穩(wěn)定性、可制造性等不關注。同時，研發(fā)流程也不能有效保證員工能時刻將市場和生產方面的考慮在項目中完全體現出來，因此，ABC公司定期地將研發(fā)人員推到市場一線去理解客戶需求，到供應鏈體系中去了解外購零部件和產品的技術指標、成本、質量、本公司制作工藝、生產技術等，以這種方式來提高研發(fā)人員的商業(yè)化意識和能力。
持續(xù)的文化建設
文化建設不僅是為了提升企業(yè)的凝聚力，還應有意識地將文化建設引導到公司內部的問題中。針對研發(fā)團隊的情況，ABC公司文化建設的重心主要圍繞創(chuàng)造研發(fā)的商業(yè)導向、團隊精神、協(xié)作文化、知識共享、對流程的認識和支持等。