系統(tǒng)費、室外電氣及高低壓設備費、室外智能化系統(tǒng)費等。
6．園林環(huán)境工程費，指項目所發(fā)生的園林環(huán)境造價，主要包括：綠化建設費、建筑小品、道路、廣場建造費、圍墻建造費等。
7．配套設施費，指房屋開發(fā)過程中，根據(jù)有關(guān)法規(guī)，產(chǎn)權(quán)及收益權(quán)不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有償轉(zhuǎn)讓也不能轉(zhuǎn)作自留固定資產(chǎn)的公共配套設施支出。
8．開發(fā)間接費，指與項目開發(fā)直接相關(guān)、但不能明確屬于特定開發(fā)環(huán)節(jié)的成本費用性支出；以及項目營銷設施建造費。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本管理流程
目標成本管理運用到房地產(chǎn)開發(fā)項目上一定要遵守市場導向原則、顧客滿意原則、全面管理原則、成本效益觀以及源流管理原則，這樣才能達到預期的目的。
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目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規(guī)劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎。在開發(fā)前期階段，首先要進行市場調(diào)研和顧客需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術(shù)人員在開發(fā)項目建設的前期階段需要共同協(xié)作，根據(jù)市場情況和相關(guān)的歷史同類項目成本資料對開發(fā)項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項目規(guī)劃的基本指標推算得出；單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準，圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)市場行情計算得出。
具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。
（二）目標成本的優(yōu)化
房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃設計階段一般可分為概念設計、方案設計、初步設計和施工圖設計四個小階段。除了概念設計之外的其他三個小階段要分別確定具體技術(shù)經(jīng)濟指標，每一項指標都關(guān)系到項目的開發(fā)成本。所以在方案設計、初步設計和施工圖設計完成之后均需要對開發(fā)項目的目標成本進行優(yōu)化。
設計階段是開發(fā)項目目標成本控制最重要的階段。設計階段房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本控制的關(guān)鍵工作有以下幾點：第一，在進行委托設計時，要全面貫徹項目決策的精神，向設計單位說明項目的質(zhì)量（包括品位）和成本兩方面的要求。第二，通過成本測算，進行價值功能比的分析。第三，通過對設計方案的審查與分析，要求進一步優(yōu)化目標成本。
在投資分析和概念設計階段，根據(jù)可行性研究報告，以及營銷、設計、成本、工程、財務等相關(guān)部門互動討論確定項目的準確定位。設計部編制《建設項目綜合經(jīng)濟指標表》，主體建筑安裝費以此表為依據(jù)，并根據(jù)測算基礎，形成《方案設計階段的成本控制建議》。實施方案確定后，對項目成本測算進行細化和修訂，作為最終的目標成本。
（三）目標成本的分解
目標成本的分解有縱向分解和橫向分解，目標成本的縱向分解指的是根據(jù)開發(fā)項目的形成過程，按照成本核算科目將開發(fā)成本進行逐級的分解。目標成本的橫向分解指的是在開發(fā)項目目標成本縱向分解的基礎上，按照企業(yè)各部門業(yè)務和管理職能的不同，將目標成本縱向分解的末級科目具體分解落實到各個相應的責任主體，橫向分解的過程實質(zhì)就是目標成本的責任分解的過程。如，將甲供材的成本劃歸到采購部，就是橫向分解的二級分解，同時分解之后甲供材的目標成本就成了采購部的責任成本。
目標成本的分解應根據(jù)項目的總規(guī)劃指標、分期規(guī)劃指標及工程概況，把各控制指標分解到各個責任部門，并明確各部門的目標、控制要點和控制手段。責任分解到部門后，還要制定詳細的成本控制的要點。
對于縱向分解來說，主要是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部形成的成本核算科目的層級和具體的成本核算科目。分解的原則是開發(fā)項目的目標成本必須分解到最末級的成本核算科目。房地產(chǎn)開發(fā)項目有裙樓、公寓、寫字樓及商業(yè)街等不同功能的，在按期劃分成本核算對象的基礎上，還應按功能劃分成本核算對象。同一小區(qū)、同一期由高層、多層、復式等不同結(jié)構(gòu)的，還應按結(jié)構(gòu)劃分成本核算對象。
參考文獻
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