料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問題。常常在工程完工后，周轉(zhuǎn)材料、尾料損壞與丟失現(xiàn)象。所以，材料的成本控制應(yīng)該有始有終。
關(guān)于機械費成本，是定額機械臺班費和機械臺班用油料、水價差的組合。所以對它的控制重點還是在于材料費的控制。
3 實現(xiàn)成本控制為目的的其他控制點
總歸到底企業(yè)的目的是盈利。施工企業(yè)項目管理的主要任務(wù)：成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理、與各方的組織協(xié)調(diào)。各任務(wù)是一個有機的統(tǒng)一整體。其實并不存在矛盾。很多時候?qū)λ鼈儶毩ⅰ⒎謩e管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，缺乏統(tǒng)一的根本，導(dǎo)致成本的失控。實際上施工企業(yè)的目的就是要在達(dá)成各任務(wù)的同時，實現(xiàn)成本的最佳控制，達(dá)到利潤最大化。所以我們應(yīng)該以成本控制為目的進(jìn)行其他控制。
3.1 質(zhì)量、進(jìn)度控制
項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下，以成本控制為目的進(jìn)行有效地進(jìn)度控制。
質(zhì)量控制是無容置疑的，必須保證。偷工減料忽視質(zhì)量，自以為節(jié)約了成本，孰不知導(dǎo)致業(yè)主甚至潛在客戶對企業(yè)不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。
對于進(jìn)度控制、安排必須具有合理性。
3.1.1 資金具有時間價值。如果進(jìn)度過慢，資金的占有時間過長，資金時間價值變大，實際是增加了成本。工料機價格具有市場波動性。進(jìn)度過慢也會由于工料機市場價格的波動，變得不可預(yù)測和控制，增加了施工單位承擔(dān)的價格風(fēng)險，導(dǎo)致增加成本。
3.1.2 進(jìn)度過快可能質(zhì)量得不到保證，其實也并不一定經(jīng)濟(jì)。不合理的超用過多的人員和機械，會導(dǎo)致相應(yīng)的措施費、間接費增加。比如超用機械，導(dǎo)致大型機械設(shè)備進(jìn)出場費及安拆費過分增加。
3.2 安全與環(huán)境管理
安全與環(huán)境管理的目的是為了保證勞動者在勞動生產(chǎn)過程中的健康安全和保護(hù)人類的生存環(huán)境。沒對安全和環(huán)境進(jìn)行良好、有效的管理，也是導(dǎo)致項目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人員缺乏重視，在安全、環(huán)境管理方面不重視、不投入。勞動生產(chǎn)過程中民工健康安全出現(xiàn)問題，企業(yè)都會做出賠償，導(dǎo)致成本不可控制的增加。對于環(huán)境更是如此，都會導(dǎo)致企業(yè)失信。甚至失去投標(biāo)的機會。因此對安全與環(huán)境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。
3.3 合同及信息管理
合同是明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是雙方清算的根本依據(jù)，是項目人員控制成本的基準(zhǔn)線。簽訂合同后應(yīng)組織項目管理人員進(jìn)行合同分析、合同交底、合同實施。特別是明確索賠和反索賠條件、及時做好變更文件。將合同信息管理融入到成本控制中。
另外，項目管理的成本控制應(yīng)該采用動態(tài)控制原理來管理。按項目目標(biāo)進(jìn)行分解，確定計劃值。收集目標(biāo)的實際值與計劃值比較，有偏差就要采取組織、管理、糾偏。公司所有人都應(yīng)該明確，項目的成本控制并不是只是財務(wù)部、工程部的事，而是整個企業(yè)的最重要運行目的之一。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該分人頭落實管理責(zé)任，有考核制度進(jìn)行獎懲，提高積極性參與感。
綜上所述，成本控制是個系統(tǒng)工程，不只是財務(wù)，管理，技術(shù)的事情。項目管理人員應(yīng)該用以上各點進(jìn)行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴(yán)格把關(guān)，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業(yè)在激烈的市場競爭條件下站住腳。