如何在設(shè)計階段有效的控制成本一直是所有房地產(chǎn)企業(yè)頭痛的問題，設(shè)計師經(jīng)常抱怨目標(biāo)成本束縛了他們的思維，材料檔次太低、裝飾太少達(dá)不到效果、含鋼量太少不能滿足結(jié)構(gòu)設(shè)計要求等等。

　　通過研究其他房地產(chǎn)企業(yè)做法，同時結(jié)合我們公司的集團(tuán)集中管理設(shè)計的組織架構(gòu)，設(shè)計階段的成本控制可以通過在方案階段設(shè)立目標(biāo)成本、施工圖階段制定設(shè)計限額的方式來控制;加大積累的力度，沉淀下過往項目好的做法和經(jīng)驗教訓(xùn)，建立數(shù)據(jù)庫保證人員流失的情況下不會將經(jīng)驗帶走;強(qiáng)化對設(shè)計單位圖紙的審核，力爭將問題消滅在圖紙階段，對于深度達(dá)不到要求的圖紙堅決不能發(fā)到項目部等方式在設(shè)計階段實現(xiàn)對目標(biāo)成本的控制。

　　1 方案階段的目標(biāo)成本

　　給每個專業(yè)制定的目標(biāo)成本是進(jìn)行方案評選的重要依據(jù)，是各專業(yè)開展設(shè)計工作的出發(fā)點(diǎn)，同時也是成本控制的重要措施。方案階段的目標(biāo)成本，是可行性研究基礎(chǔ)上的深化，必須考慮專業(yè)間平衡和避免專業(yè)間矛盾。

　　1.1 在可行性研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行深化

　　可行性研究階段根據(jù)要求的目標(biāo)收益率和估計銷售情況作出了成本估算，形成了第一版目標(biāo)成本。項目經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r和產(chǎn)品定位，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解得出項目在建安成本上的數(shù)額，這個數(shù)額就是設(shè)計的目標(biāo)成本。

　　對可行性研究的深化，進(jìn)一步細(xì)化項目的成本構(gòu)成和開發(fā)節(jié)奏，開始進(jìn)入實際運(yùn)作階段。項目經(jīng)理必須牢牢地樹立從設(shè)計開始控制成本的概念，制定可行且合理的目標(biāo)成本，并且要求設(shè)計師嚴(yán)格在目標(biāo)成本控制下開展方案評選，才能保證日后項目成本可控。

　　1.2 將項目的實際構(gòu)成成本分解到各個專業(yè)，強(qiáng)化專業(yè)間平衡搭配

　　目標(biāo)成本在各個專業(yè)間平衡也是非常重要的，如果出現(xiàn)某一專業(yè)目標(biāo)成本低于合理水平，設(shè)計工作開展以后必然會導(dǎo)致該專業(yè)造價突破目標(biāo)成本，而其他專業(yè)均按照目標(biāo)成本開展設(shè)計工作，要保證整體目標(biāo)成本不變則必須調(diào)整其他專業(yè)，這樣就會出現(xiàn)至少兩個專業(yè)必須調(diào)整才能滿足目標(biāo)成本要求。同時各個專業(yè)間平衡在同一檔次上才能產(chǎn)生性價比最高的產(chǎn)品，就像裝水的木桶，只有每條邊高度一樣，才能將每塊木板的最大效用發(fā)揮出來。項

　　接下來以公司中山項目、里水二期和三水項目基建工程費(fèi)用構(gòu)成為例分析了各項費(fèi)用的構(gòu)成，以進(jìn)行項目之間的費(fèi)用構(gòu)成橫向比較。

　　集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部將在接下來的工作中繼續(xù)就該問題深入研究，形成基建費(fèi)用構(gòu)成比例指引以指導(dǎo)設(shè)計階段目標(biāo)成本的制定。

　　1.3 加強(qiáng)各專業(yè)間溝通，避免后期方案變化

　　設(shè)計是對整體開發(fā)速度影響最大的階段，過程中方案變化導(dǎo)致對設(shè)計進(jìn)度的影響非常大，然后又反過來直接影響到工程進(jìn)度和銷售節(jié)點(diǎn)。

　　專業(yè)間缺少溝通會導(dǎo)致在細(xì)節(jié)性地方產(chǎn)生很多矛盾，比如獅山依云小鎮(zhèn)項目出現(xiàn)過A戶型客廳反梁由于建筑變更后沒有及時通知結(jié)構(gòu)，現(xiàn)場鑿除了十多條反梁，給結(jié)構(gòu)安全性留下了隱患，同時園林要求在市政檢查井上種樹、兩檢查井間管懸在空中、道路高于房屋等等專業(yè)間問題，嚴(yán)重影響了工程進(jìn)度并造成了大量成本上升，類似問題專業(yè)間必須要好好溝通處理，等到了施工階段解決必然造成不必要的成本。

　　后期的方案變化對于整個項目開發(fā)節(jié)奏將是災(zāi)難性的。如中山項目的園林設(shè)計，原計劃2009年5月28日完成施工圖，但是在5月初時候的方案變更，新的園林施工圖完成時間預(yù)計為2009年8月中，留給合同和工程的時間大大被壓縮，可能導(dǎo)致成本來不及招標(biāo)和工程工期緊張，并開盤時間推遲，工程質(zhì)量難以保障等系列問題。

　　2 施工圖