并沒有滲透到企業(yè)每道環(huán)節(jié)中去，沒有形成員工的自覺行為。
3、從開放性分析
傳統(tǒng)成本管理僅把企業(yè)內部資金運動的價值耗費當作控制對象，而現(xiàn)代企業(yè)采用開放思想，不僅要研究企業(yè)的內部條件，還要研究外部環(huán)境，如產品市場信息、競爭對手情況、產業(yè)技術及產業(yè)變革發(fā)展趨勢等，進行戰(zhàn)略成本決策。
三、施工企業(yè)項目成本管理對策分析
(一)加強戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理的有機結合，是對環(huán)境變化所作的一種適應性變革，它將成本管理的空間、時間、范圍作出了延伸、拓展，從單純管制企業(yè)內部延伸到企業(yè)外部，從日常管理層面提升到戰(zhàn)略管理層次，從戰(zhàn)略層面以更廣闊的視野來研究成本、控制成本。戰(zhàn)略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多視角地尋求成本動因。達到以最低的成本實現(xiàn)預先規(guī)定的質量和數(shù)量。施工企業(yè)可采用SWOT分析法，結合企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)內能和綜合素質進行較為客觀的評價，弄清企業(yè)相對于其他競爭對手所處的優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅，并以此制定相應的競爭戰(zhàn)略。
(二)遵循系統(tǒng)成本管理原則
1、全員管理
成本管理應該是全員管理，成本管理絕不單純是施工管理人員、財務人員的任務，而是全體工程參與者的共同責任。它涉及到施工管理部門、財務部門、質量部門、技術部門、安全部門等各個部門。成本管理要做到全員參與，樹立全員經濟經營、經濟運營意識，通過在公司內部的相應經濟合同，理順公司內部經濟關系，做到各單位之間相互協(xié)作、相互制約，分工明確。責權利配套。
2、目標管理
成本管理是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標的主要手段之一，成本管理的一切工作都是為了實現(xiàn)施工企業(yè)的最終目標，即效益最優(yōu)化。建筑產品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，成本目標的設置應有科學的依據，既有先進性又有實現(xiàn)的可能性，要能激發(fā)執(zhí)行者的進取心和充分發(fā)揮他們的工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
3、全要素成本管理
施工企業(yè)項目成本管理過程中，不能僅僅控制直接材料、人工、機械費用等構成的“硬成本”，同時也要重視質量成本、工期成本、財務成本和安全成本等“軟成本”的管理，這些成本之間存在對立統(tǒng)一的關系。
4、責權利配套
責、權、利的配套原則是指在項目施工過程中，責權利明晰化。使成員知道具體的責任內容、權力范圍和利益大小，項目部各部門、各班組在肩負成本管理責任的同時，享有成本管理的權利，同時項目經理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，獎懲到位，健全激勵機制，建立責權利相配套的成本管理機制。完善以項目經理為第一責任人的成本管理體系，是建筑企業(yè)“挖掘內部潛力、獲取利潤”的重要途徑，也是項目管理目標、成本目標能否實現(xiàn)的關鍵。
(三)基于系統(tǒng)思想建立成本管理體系
施工項目成本管理體系包含的內容廣泛，本文主要就施工企業(yè)成本管理組織體系、目標體系、方法體系、責任體系、分析和考核體系等進行探討。
1、建立項目成本管理組織體系
施工項目成本管理組織體系是實施成本管理的機構，建筑施工企業(yè)的成本管理工作應根據單位的實際情況確定是采取分級管理模式還是集中管理模式。分級管理層次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本費用。針對建筑施工企業(yè)的不同情況，可以采用一種或多種管理模式，如遠離注冊所在地且異地有本企業(yè)多個項目部的，可以設置分公司，采用三級管理三級核算模式；距離注冊地較近的企業(yè)可以直管的，采用二級管理二級核算，企業(yè)直接對項目部實施管理。企業(yè)下設工程項目部，各個項目部承建總公司的中標項目?？偣緦Ω鱾€項目部實