摘要：建筑工程的獨特性、復雜性決定了成本管理模式的多樣性。成本管理工作內(nèi)在的持續(xù)改進要求，決定了在成本管理上沒有最好、只有更好。文章由此探討了如何才能保證建筑企業(yè)在市場競爭日趨激烈的環(huán)境，進一步提高企業(yè)自身的贏利能力和參與競爭能力。
關(guān)鍵詞：建筑工程項目；成本管理；材料成本
一、建筑工程項目中成本管理的涵義
在對建筑工程造價動態(tài)控制的分析研究中，不可避免會涉及建筑工程項目成本管理的內(nèi)容，成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能的降低工程造價成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟、管理等活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。
在建筑工程施工項目中，成本是項目施工過程中各種耗費的總和。同時成本管理所涉及的內(nèi)容也很廣泛，可以說貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑幾方面加以闡述：
二、建筑工程項目成本管理存在的問題
（一）項目施工成本管理缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導
由于沒有給項目下達成本控制目標，更沒有去考核成本控制指標完成情況，項目開支多少就是多少成本，項目沒有足夠的成本壓力和成本責任。往往形成項目經(jīng)理認為自己的主要任務是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務，其最關(guān)心的問題是工程資金能否及時到位。而恰恰很多項目由于檢測資料、變更資料等基礎(chǔ)資料不完善或這樣那樣的原因?qū)е鹿こ逃嬃恐Ц秶乐販螅绊懮a(chǎn)資金的正常周轉(zhuǎn)。技術(shù)人員認為自己的主要任務是解決施工技術(shù)難題，搞好工程質(zhì)量，確保工程順利移交。工人最關(guān)心的問題是工資能否保證獎金能發(fā)多少，什么時候發(fā)。所以，即使每一個項目都有一個成本目標但具體到經(jīng)理部的某一部門，下屬的施工處卻不知其所在層次具體的成本目標。
（二）項目成本管理意識薄弱
項目成本管理意識薄弱具體體現(xiàn)在成本管理的一些日常工作中：
1．項目對設備的配置不作合理分析，設備與完成的工作量不配比，造成設備閑置和浪費。設備使用中為完成施工任務拼設備現(xiàn)象普遍，必要的維修、保養(yǎng)不能按時進行，導致設備完好率差，使用率低，增加了設備費用支出。
2．項目進場開工初期對當?shù)夭牧系膬r格調(diào)查不充分，沒有對成本進行預測，也沒有進行單價分析，分包單價沒有按單項工程拆分，而是統(tǒng)一按一個比例扣除后作為分包單價。造成分包出去的工程中有的單項工程分包單價較高，有的單項工程分包單價又太低。而分包商就只是把能賺錢的單項工程先作了，賺不了錢的單項工程就遲遲不能開工或根本就不開工，不但使工地現(xiàn)場零亂，不清爽，而且還嚴重影響工程進度，使項目管理陷入被動局面。
3．對外結(jié)算的人工費用工數(shù)量的原始記錄采取回憶錄方式，沒有正規(guī)填制原始的三聯(lián)式的、有編號的用工記錄單和用工日報表，不能充分起到證明作用，留下漏洞。此外，在對外結(jié)算時，工程處內(nèi)業(yè)結(jié)算人員沒有建立起分戶結(jié)算臺帳，在具體結(jié)算時很不好控制數(shù)量，分不清哪些單項工程已結(jié)算，哪些業(yè)主已計量還沒有給分包商結(jié)算，哪些業(yè)主還沒有計量，不能結(jié)算，很容易造成數(shù)量上的重復。
（三）對項目成本預測不夠重視
許多項目人員認為控制施工成本是領(lǐng)導的事，或是某部門的事，與己無關(guān)。實施項目成本管理必須對大量的數(shù)據(jù)進行計算、預測、分析。近些年