以往項目和現(xiàn)在項目遇到的重大問題，問題發(fā)生的原因;因為這些原因往往就是風(fēng)險本身;要有意識的收集風(fēng)險信息和項目問題信息，為提高項目風(fēng)險管理水平做好準(zhǔn)備;
3) 項目組要能夠積極參與風(fēng)險的討論和經(jīng)驗分享，將相關(guān)信息提交到組織提供的數(shù)據(jù)庫中;項目復(fù)盤工作要堅持開展，項目組成員要積極參與進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，為組織資產(chǎn)作貢獻(xiàn)，為下一次應(yīng)對提供經(jīng)驗;
4) 項目組要有風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人，他要能夠定期組織項目組的風(fēng)險活動，將風(fēng)險管理活動納入到項目的日常活動中，例如項目周例會、月例會、CCB例會等; 各開發(fā)組相關(guān)人員、接口關(guān)系、依賴關(guān)系等相關(guān)人員都需要參與，以便能夠識別出最關(guān)鍵的風(fēng)險;
5) 在識別出風(fēng)險后，風(fēng)險描述中一定要把風(fēng)險發(fā)生的根源、可能在哪種場景發(fā)生，發(fā)生后可能帶來的后果描述清楚，制定的應(yīng)對措施等需要與風(fēng)險后果影響人員進(jìn)行溝通確認(rèn);
6) 風(fēng)險識別可以使用風(fēng)險源清單模板來進(jìn)行識別，對于資源受限或進(jìn)度緊迫的項目來說，也可以使用其他2種比較常用的方法：1是通過對項目生命周期中各階段(例如：需求、方案、設(shè)計、實現(xiàn)、測試等)的回顧， 以便發(fā)現(xiàn)各階段中可能存在的風(fēng)險;2是通過對WBS列表進(jìn)行審查，重點對各里程碑實現(xiàn)、接口問題、WBS是否全面等進(jìn)行審查，以便發(fā)現(xiàn)隱藏的問題;例如：如果發(fā)現(xiàn)某個需求根本不在你的WBS列表中，那么這個需求可能就會帶來很大的進(jìn)度風(fēng)險;
7) 為了控制進(jìn)度風(fēng)險，很多項目使用增量模型來進(jìn)行緩解，將需求進(jìn)行分解和細(xì)化，并采取每次交付部分功能的方式，一方面這樣有利于與用戶和用戶代表就每次交付的需求達(dá)成共識，減少需求的變更程度，同時也有利于控制風(fēng)險;業(yè)界經(jīng)驗，一般項目一次交付的規(guī)模越大，項目進(jìn)度估算越不準(zhǔn)確，這樣進(jìn)度風(fēng)險就越大;
8) 關(guān)于人員風(fēng)險，由于核心崗位人員的離職，往往給項目帶來很大的風(fēng)險，為了能夠加強人員備份又不需要占用太多的資源，很多項目組使用了小組責(zé)任制的方式，每個開發(fā)任務(wù)由2-3個開發(fā)人員共同負(fù)責(zé)，最大化的減少人員離職帶來的風(fēng)險;
9) 一般而言，項目前期的風(fēng)險最多、影響也最大;為了盡可能的發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并進(jìn)行監(jiān)控，項目的風(fēng)險活動開始越早越好;例如：項目方案存在的風(fēng)險越早發(fā)現(xiàn)越好，否則可能對項目是致命的打擊;
4 總結(jié)
以上的簡單分析，可能不能涵蓋所有的問題;其中每一項問題的改善都需要經(jīng)過與相關(guān)人員充分協(xié)商，考慮到現(xiàn)有資源等各方面的限制，制定出真正有效、可行的行動計劃;同時，我們也認(rèn)識到，項目風(fēng)險管理改進(jìn)的過程是個逐步積累的過程，任重而道遠(yuǎn)，不可能一蹴而就的，需要公司從上到下的認(rèn)識達(dá)成和經(jīng)驗的積累!但是，我們相信，只要大家不懈努力，公司項目的風(fēng)險管理水平終究會得到很大提升的!