因?yàn)?，專用性資產(chǎn)投入后必然存在“準(zhǔn)租”，即交易者實(shí)際可獲收入與該資產(chǎn)次優(yōu)收入的差。例如，A企業(yè)和B企業(yè)由于各有某項(xiàng)對(duì)方看中的優(yōu)勢(shì)而結(jié)成R&D聯(lián)盟，A投入專用性資產(chǎn)，年總收入50萬元，年可變成本25萬元，若A與其它企業(yè)交易，年收入最高為30萬元。經(jīng)過計(jì)算得出，A與B交易收入為50-25=25萬元，A與其它企業(yè)交易收入為30-25=5萬元，從而準(zhǔn)租為25-5=20萬元，這就可能導(dǎo)致AB企業(yè)的爭(zhēng)執(zhí)。因?yàn)锳投入資產(chǎn)后由于資產(chǎn)的專用性A對(duì)B依賴性高，B會(huì)借口價(jià)格太高要求降價(jià)。當(dāng)然如果B對(duì)A存在依賴性，A也可以以成本提高等為理由要求漲價(jià)。由于采用法律手段費(fèi)用極高，它們往往會(huì)進(jìn)行重新談判，此時(shí)準(zhǔn)租成為二者爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。從這里可以看出，在R&D聯(lián)盟中專用性資產(chǎn)一旦投入，企業(yè)間可能由相互合作轉(zhuǎn)為相互防范，進(jìn)而以損失專用性資產(chǎn)的高效率為代價(jià)。
二是組織間的適應(yīng)性問題。組織的適應(yīng)性包括組織間的一致性和互補(bǔ)性。組織間的相似性越低，互補(bǔ)性就越大。資源的互補(bǔ)性是形成長(zhǎng)期聯(lián)盟契約的重要保證。聯(lián)盟各方只有將各自不同的資源帶入聯(lián)盟體，經(jīng)過融合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)盟才有意義。因此，企業(yè)在聯(lián)盟時(shí)都對(duì)聯(lián)盟的互補(bǔ)性提出了要求，而對(duì)導(dǎo)致組織間不一致性的某些因素卻無法避免，比如文化的沖突。在結(jié)成R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，不同的文化背景有可能引起聯(lián)盟雙方的沖突。以中國(guó)與美國(guó)企業(yè)的聯(lián)盟體為例，美國(guó)人總是用過于簡(jiǎn)單化的西方式行為理論解釋中國(guó)人的行為，而忽視了中國(guó)人行為的復(fù)雜多面性，從而導(dǎo)致雙方在共同管理中的障礙，降低因?yàn)榛パa(bǔ)性資源的投入所增加的價(jià)值。
有效R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略
避免“聯(lián)盟近視癥”。一方面，在選擇聯(lián)盟伙伴時(shí)避免近視：另一方面，要以戰(zhàn)略式聯(lián)盟為目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)結(jié)成R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟既要許重聯(lián)盟的結(jié)果，更不能忽視聯(lián)盟的過程。在R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中，通過學(xué)習(xí)，加強(qiáng)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，一個(gè)非學(xué)習(xí)導(dǎo)向的企業(yè)很難從合作關(guān)系中增加自己的價(jià)值。所以中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)在R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，一定要牢記這樣的目標(biāo)，否則一旦患上“聯(lián)盟近視癥”，可能不但達(dá)不到目的，還會(huì)在聯(lián)盟中失去自己。
避免技術(shù)依賴。中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家的大多數(shù)跨國(guó)公司相比，只能算是中小企業(yè)。在與這些跨國(guó)公司結(jié)成R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，可能處于技術(shù)劣勢(shì)地位。通常情況下，在聯(lián)盟過程中如果不強(qiáng)化技術(shù)地位，處于技術(shù)劣勢(shì)一方就會(huì)被處于技術(shù)優(yōu)勢(shì)一方所熔化，技術(shù)劣勢(shì)一方會(huì)越來越依賴于另一方，進(jìn)而失去自己原有的核心技術(shù)。因此，中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)在聯(lián)盟中尤其要避免技術(shù)依賴。
我們來看一下一家美國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)。在這家從事移動(dòng)通信設(shè)備生產(chǎn)和銷售的美國(guó)公司與一家日本公司建立的R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟中，美國(guó)公司從一開始就決定要增強(qiáng)自己的核心技能。為此，該公司指派專人與日本公司交往，明確交待不得將技術(shù)泄露給合作伙伴，并嚴(yán)格規(guī)定了可以討論的信息范圍。與此同時(shí)，該公司明確告知其工程師和管理人員，要他們?cè)谠L問合作伙伴工廠時(shí)留心觀察與傾聽。公司由此學(xué)到了質(zhì)量控制和生產(chǎn)設(shè)計(jì)方面的新技術(shù)和技能，并應(yīng)用到公司中去。而且，這家美國(guó)公司還在生產(chǎn)和研發(fā)上加大投資，以便與日本伙伴在技術(shù)上保持同步，避免對(duì)伙伴的過分依賴。
促進(jìn)聯(lián)盟企業(yè)間的溝通交流。在技術(shù)聯(lián)盟中。當(dāng)經(jīng)理們被問到什么對(duì)聯(lián)盟的成功最重要時(shí)，他們異口同聲地回答。信任和自由、開放的交流。事實(shí)的確如此。順暢的雙向交流是成功解決沖突的關(guān)鍵。因?yàn)檫@種坦誠(chéng)而開放的交流，有助于雙方建立信任。而信任能夠有效減少合作伙伴的機(jī)會(huì)主義行為，信任