就很盲目了，可能因為施工地點的遠(yuǎn)近，導(dǎo)致購買成本的不同。一些項目部沒有收發(fā)制度，購買的材料無人驗收，更無實物帳，因而就談不上保管和出庫。
3、承包措施不配套。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。有的承包方案雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，使承包無法進(jìn)行下去。對外分包工程價格不合理；或大量使用分包隊伍，導(dǎo)致超支。
4、出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。項目工程存在較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象，加大了工程成本。
5、施工設(shè)備陳舊老化。
6、施工安排不合理。在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進(jìn)行了二次、三次才完成，從而造成返工等。
7、安全事故較多。
?。ǘ┛陀^因素
所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的客觀費用。這些因素有：
1、成本。一些企業(yè)為了取得進(jìn)入某個市場的資格，在滿足建設(shè)項目工期質(zhì)量的前提下，對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價格低于成本的投標(biāo)報價策略，以求最后中標(biāo)，這在企業(yè)的經(jīng)營策略中必然會出現(xiàn)，但對于項目部來說，其無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。
2、地質(zhì)變化。在地質(zhì)情況與設(shè)計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加。
3、氣候變化。冬、雨季施工和風(fēng)沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用。
4、設(shè)計變更。工程各項設(shè)計進(jìn)行變更，都會使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。
三、解決我國施工項目成本管理問題的應(yīng)對策略
（一）改革項目管理體制，增強成本控制意識
加強項目成本管理，項目管理班子首先要樹立強烈的成本控制意識。通過教育，使降低項目成本，成為每個員工的自覺行為。更為重要的是，不斷改革國有施工企業(yè)的項目管理體制，適應(yīng)市場要求，有效地控制項目成本。成本控制不是孤立的，不只是項目經(jīng)營者的任務(wù)，而是全體參與者共同的任務(wù)，這體現(xiàn)了全面控制的原則。積極建立健全風(fēng)險承包全員化的機制，使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，提高全員成本意識，以效益引導(dǎo)分配，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。
?。ǘ┩晟祈椖抗芾頇C制，強化項目成本管理
項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設(shè)施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。項目成本管理是工程項目管理的核心，只有從完善項目管理機制入手，健全項目管理各項規(guī)章制度，強化項目成本管理，才能使成本得到有效控制。
（三）建立和完善成本控制體系
所謂成本控制體系，是指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場的每一位管理人員都明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制、如何落實成本管理責(zé)任。在施工過程中根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，定期召開會議加強對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以不斷提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，使成本控制體系得到進(jìn)一步的鞏固和完善。