管理咨詢的市場隨著中國企業(yè)的成長也在逐步發(fā)生較大的變化，從最初的給企業(yè)出謀劃策的點子公司，到營銷和財務管理方面的咨詢公司，發(fā)展了約15年;隨著中國企業(yè)的轉型，對企業(yè)戰(zhàn)略和人才的開發(fā)及培育的需求，又派生了大量的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢公司;最近兩年，國家在為“中國制造”自豪的同時，也頗感憂慮，光有中國制造僅僅是掐住了價值鏈的最低端，難以形成強大的競爭能力，而且還大量污染環(huán)境，必須實現(xiàn)從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”，必須建立創(chuàng)新型的國家，才能在未來的競爭中勝出，在這種市場的驅動下，又產生了一些專注于研發(fā)管理領域的專業(yè)咨詢公司。杰華研發(fā)咨詢的顧問團隊作為中國從事研發(fā)管理咨詢的先行者，在過去的三年中，已為約30多家企業(yè)從事過專業(yè)的研發(fā)管理咨詢服務，并形成了自己的NPD-CMM/CMMI™的方法論，通過大量的成功經驗和失敗教訓的分析，杰華研發(fā)咨詢認為：由于研發(fā)管理咨詢的專業(yè)性和咨詢客戶的行業(yè)特點，研發(fā)的變革管理重在實施，必須根據企業(yè)的具體情況制定量身定制的解決方案并配合相應的實施步驟，才能保證咨詢方案能夠真正落地;這樣對咨詢顧問也提出了較高的要求，僅僅是有理論知識或者相應的流程和模板，沒有真正在研發(fā)部門工作過、沒有從事過具體產品開發(fā)的人是很難保證研發(fā)的變革管理能夠落地執(zhí)行的。
按照國際研發(fā)變革管理的實踐，一般將研發(fā)咨詢分為三個階段來進行，每個階段均有不同的階段目標和操作重點。
第一階段：現(xiàn)狀診斷
現(xiàn)狀診斷階段一般會持續(xù)一個月左右，由咨詢顧問和客戶方的項目團隊構成，先進行NPD-CMM/CMMI™方法論和業(yè)界最佳實踐的培訓，然后深入公司各關鍵的部門進行訪談和調研，站在全流程的角度確認企業(yè)研發(fā)管理方面與業(yè)界最佳實踐的差距，這些調研和訪談主要集中在研發(fā)的組織體系、研發(fā)的業(yè)務流程體系、研發(fā)的項目管理體系、研發(fā)的績效管理體系和研發(fā)管理的IT管理，訪談的對象不僅僅是研發(fā)部門的人員，而是與產品開發(fā)業(yè)務相關的各個環(huán)節(jié)，因為研發(fā)是整個公司級的貫穿全流程的業(yè)務。通過確認差距之后，可以制定研發(fā)管理改進的框架，同時一定要在全公司組織大規(guī)模關于第一階段診斷報告的培訓和學習活動，要求學習一定要深入，這是各環(huán)節(jié)對問題達成共識的一個過程，確認要實現(xiàn)變革，將業(yè)界最佳的實踐移植到公司。根據我們的經驗，大量的公司認為在研發(fā)管理存在的問題他們自己清楚，但是通過我們作了30多個咨詢項目的經驗來看，這些問題并不是所有的人能夠達成共識，并能夠站在全流程的角度來看公司研發(fā)管理方面存在的問題，所以第一階段的全體人員的深入學習就顯得更加重要了。
第二階段：體系設計
診斷了企業(yè)目前在研發(fā)管理方面存在的問題、確認完與業(yè)界最佳之間的差距之后，咨詢顧問將和客戶一同進行整個公司研發(fā)管理體系的設計，整個體系設計的過程中要采用大量的WorkShop(工作坊)的方法，首先梳理企業(yè)的產品/項目開發(fā)的主流程，按照DesignFlow的方法來設計企業(yè)的研發(fā)主流程、各二級流程、子流程、支撐流程、使能流程等，流程的設計一定是按照角色來劃分，而不是按照部門來設計流程，以保證流程的穩(wěn)定性和固化。咨詢顧問同時要實現(xiàn)方法論的轉移，讓公司也能夠獲得這種能力不斷優(yōu)化自己的流程。其次就可以開始設計公司的項目管理體系、研發(fā)的人力資源管理體系(包括研發(fā)的職位族、任職資格管理、績效管理等體系)，方案的設計工作強調客戶的業(yè)務人員的高度參與，誰執(zhí)行這個流程就必須參與到這個流程的討論和制定中去，這也是保證未來的體系能夠在公司推行落實的一個重要的基礎，因為未來的體系是我們自己設計的，難道我們自己