樹立全員成本意識
工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些領(lǐng)導(dǎo)干部一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，物資供應(yīng)管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，實際上漏洞很大。正確做法應(yīng)該是建立財務(wù)部門牽頭，經(jīng)營和生產(chǎn)部門共同參與的一整套適合施工 企業(yè)的項目成本控制責(zé)任體系。
財務(wù)部門的成本管理責(zé)任。根據(jù)項目特點，制定項目成本管理辦法；負(fù)責(zé)成本預(yù)測，編制成本計劃，組織指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作；按照成本開支范圍，費用開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審核各項成本費用，控制成本開支。建立月度財務(wù)收支制度，合理調(diào)度資金，控制資金使用。財務(wù)部門在管好工程成本明細(xì)賬的同時，還應(yīng)建立各種輔助記錄，及時反饋成本費用信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對有關(guān)問題，采取措施糾正項目成本偏差，協(xié)助項目經(jīng)理檢查考核各部門和班組責(zé)任成本執(zhí)行情況，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的有關(guān)規(guī)定。實施對各責(zé)任部門的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)；收集整理成本資料，為編制責(zé)任預(yù)算和領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息?！?BR>
經(jīng)營計劃部門的成本管理責(zé)任。根據(jù)合同內(nèi)容、施工預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，對工程項目編制內(nèi)部責(zé)任預(yù)算；參與對各責(zé)任部門的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。此外，還應(yīng)注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據(jù)，參與對外經(jīng)濟(jì)合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設(shè)單位造價調(diào)增補償，確保工程項目造價合法增收。
工程技術(shù)部門的成本管理責(zé)任。負(fù)責(zé)編制和落實施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對施工項目的技術(shù)方案作必要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證，以確定較為經(jīng)濟(jì)的施工方案從而降低成本，同時在嚴(yán)格執(zhí)行施工技術(shù)規(guī)范、確保工程工期、質(zhì)量的前提下，充分運用自身的技術(shù)優(yōu)勢制定先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。
物資供應(yīng)部門的成本管理責(zé)任。合理組織各項材料的采購、供應(yīng)、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構(gòu)件加工要以招標(biāo)的方式選擇質(zhì)優(yōu)、價低的供應(yīng)加工單位；對施工現(xiàn)場的材料、構(gòu)件要進(jìn)行準(zhǔn)確計量、認(rèn)真驗收；及時與財務(wù)部門對賬，作到賬實相符；嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料，余料及時回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。
由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理工作。分清管理層次，明確考核指標(biāo)，建立成本控制體制施工企業(yè)可以根據(jù)規(guī)模大小劃分管理層。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理部的管理；二是項目經(jīng)理部對施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的施工企業(yè)，首先要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向其各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不相對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以