新產(chǎn)品開發(fā)成功的幾乎是不可預(yù)知的，很大程度上依賴于研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的“牛人、能人、專家”;但具備這種能力的人才規(guī)模增長(zhǎng)速度跟不上越來(lái)越多的新開發(fā)任務(wù)數(shù)量增長(zhǎng)。
從外部引入了一些有經(jīng)驗(yàn)的員工，但融合成為難題;幾乎每個(gè)人都憑自己的經(jīng)驗(yàn)做事，很多問(wèn)題都源于產(chǎn)品開發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導(dǎo)致，特別是在不同職能部門之間配合(如研發(fā)與市場(chǎng)/業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等);
公司成立已有一段時(shí)間，但無(wú)法在組織層面積累有效的經(jīng)驗(yàn);員工的成長(zhǎng)完全依賴于在不斷的犯錯(cuò)中獲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);
公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級(jí)更深，導(dǎo)致員工積極性主動(dòng)性因組織原因而弱化。
依據(jù)人/組織、過(guò)程、技術(shù)與工具的系統(tǒng)分析框架，成長(zhǎng)型企業(yè)在業(yè)務(wù)方向定位明確、銷售能力較強(qiáng)(非市場(chǎng)能力)、組織規(guī)模擴(kuò)張較快的情況下，面臨著這樣一些主要問(wèn)題：
產(chǎn)品開發(fā)流程不規(guī)范，缺乏不一致，導(dǎo)致錯(cuò)誤持續(xù)發(fā)生;
高、中、基層參與研發(fā)缺乏規(guī)范、明確的做法;
組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求;
長(zhǎng)期的專業(yè)分工導(dǎo)致部門墻嚴(yán)重。研發(fā)與生產(chǎn)、采購(gòu)、市場(chǎng)等領(lǐng)域，研發(fā)內(nèi)部的硬件、軟件、結(jié)/機(jī)構(gòu)、測(cè)試、工藝、可靠性等部門之間都存在著低效的協(xié)作;
產(chǎn)品開發(fā)依賴業(yè)務(wù)骨干，但培養(yǎng)速度跟不上;
新員工較多，且成長(zhǎng)緩慢，無(wú)法支撐越來(lái)越多的新任務(wù);
研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無(wú)法有效積累并在組織層面得到應(yīng)用;
基于經(jīng)驗(yàn)主義的研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)法強(qiáng)化績(jī)效管理的牽引作用。
當(dāng)然，除這些“煩惱”外，很多國(guó)內(nèi)的研發(fā)型企業(yè)還缺乏正確的系統(tǒng)的研發(fā)理念、缺乏前瞻性的技術(shù)與產(chǎn)品規(guī)劃、缺乏系統(tǒng)地建設(shè)公用構(gòu)建模塊和產(chǎn)品平臺(tái)以及職業(yè)化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。成長(zhǎng)型企業(yè)作為中國(guó)企業(yè)中數(shù)量最大的一個(gè)群體，毫無(wú)例外地也存在這些問(wèn)題。但我們站在改進(jìn)投入產(chǎn)出比的角度來(lái)看，這些問(wèn)題對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是緊迫程度最高的。
不管如何，從創(chuàng)業(yè)期發(fā)展而來(lái)的成長(zhǎng)型企業(yè)，在面臨新的發(fā)展機(jī)遇和內(nèi)外環(huán)境時(shí)，有必要重新審視與反思在創(chuàng)業(yè)期“以銷售產(chǎn)品獲得現(xiàn)金回報(bào)”的聚焦點(diǎn)，將企業(yè)的發(fā)展短板——研發(fā)能力——予以建立并加以應(yīng)用。為此，筆者所在公司漢捷咨詢基于八年的研發(fā)管理咨詢與實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，提出了“以組織成長(zhǎng)促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)”的研發(fā)管理基礎(chǔ)平臺(tái)的建設(shè)方案，幫助企業(yè)提高產(chǎn)品開發(fā)成功的概率，讓企業(yè)的產(chǎn)品成功變得可復(fù)制。