趨勢將日益加強(qiáng)，在未來的全球競爭中，圍繞研發(fā)人員，特別是高級研發(fā)人才的競爭將更加激烈,對于依靠技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)來講,能夠提前對此類現(xiàn)象進(jìn)行合理的管理,是維持企業(yè)與研發(fā)人員之間關(guān)系平衡的非常必要的做法,也是引入項目管理新方式后的項目能否順利完成的關(guān)鍵因素。
將項目管理的理論和方法應(yīng)用于新產(chǎn)品研發(fā)中，可以有效地平衡質(zhì)量,成本和時間之間的關(guān)系，可以以較小的投入，取得較好的效果。隨著對項目管理這一新興的管理方式研究的進(jìn)一步深入，如何采用適當(dāng)?shù)男匠昙罘绞?，努力提高項目團(tuán)隊的工作績效，正成為企業(yè)迫切需要解決的問題。而解決這些問題的關(guān)鍵是改善研發(fā)人員的激勵機(jī)制，用市場經(jīng)濟(jì)的方式來對待這些擁有個人才干型的知識型人才.對于項目中人力資源管理工作來說，明確研發(fā)人員這種戰(zhàn)略地位特殊價值的意義在于如何在研發(fā)人才緊缺趨勢不斷加強(qiáng)的大背景下,合理利用科學(xué)的項目管理體系知識,用好現(xiàn)有研發(fā)人才，充分發(fā)揮他們的潛力，培養(yǎng)好研發(fā)人員，使他們盡快成長為樂于為企業(yè)服務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新人才，吸引優(yōu)秀的研發(fā)人才加盟企業(yè)，使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新人才的總量不斷提高?？梢詾楹髠涞母鱾€項目儲備優(yōu)質(zhì)的人才。
(三)新產(chǎn)品研發(fā)的一般流程
由于新產(chǎn)品研發(fā)是一個漫長的過程，一般都把新產(chǎn)品開發(fā)劃分為幾個階段，如基本的四個階段：概念階段、產(chǎn)品開發(fā)階段、測試階段和導(dǎo)入階段。通過階段的劃分，在不同階段結(jié)束時設(shè)定不同的檢查指標(biāo)，對新產(chǎn)品開發(fā)的過程進(jìn)行層層把關(guān)。
四、項目管理組織結(jié)構(gòu)對研發(fā)人員激勵的影響
通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的。應(yīng)該依據(jù)職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬，項目管理組織結(jié)構(gòu)決定了項目團(tuán)隊運(yùn)行機(jī)制、人員組成和管理方式。因此，不同的項目組織結(jié)構(gòu)對團(tuán)隊成員的薪酬激勵的影響也不盡相同。
(一) 職能式項目組織結(jié)構(gòu)對研發(fā)人員激勵的影響
職能式組織結(jié)構(gòu)就是在目前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理，一旦項目開始運(yùn)行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔(dān)，各單位負(fù)責(zé)完成其分管的項目內(nèi)容，如果項目的性質(zhì)既定，某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導(dǎo)性的作用，職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)工作。基于職能式組織結(jié)構(gòu)的薪酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門及崗位設(shè)置較為規(guī)范的一般生產(chǎn)性企業(yè)的研發(fā)人員。
(二) 項目式組織結(jié)構(gòu)對研發(fā)人員激勵的影響
項目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨立項目團(tuán)隊，這些團(tuán)隊的運(yùn)作與其他項目團(tuán)隊暫時脫離，有自己的技術(shù)研發(fā)人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團(tuán)隊一定的資源，然后授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由。在項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目目標(biāo)單一，能夠被項目成員所確切地理解，易使團(tuán)隊精神得到充分地發(fā)揮，項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對成員業(yè)績的考核比較直接，但是，項目團(tuán)隊自身是一個獨立的實體，項目團(tuán)隊與上層組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線，削弱項目團(tuán)隊與上層組織之間的有效融合，項目團(tuán)隊組成具有臨時性，不確定性的特點,項目成員的事業(yè)缺乏連續(xù)性，容易產(chǎn)生臨時任務(wù)的心態(tài)，團(tuán)隊歸屬感不強(qiáng)。
這種組織結(jié)構(gòu)下的激勵模式適用于工作分解結(jié)構(gòu)后的單項項目研發(fā)人員承包制的模式 ,這樣有利于以節(jié)點方式去控制項目的進(jìn)度。
(三) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)對研發(fā)人員激勵的影響
矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合形式，它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上“加載”了一種水平的項目管理結(jié)構(gòu)，根據(jù)項目與職能經(jīng)理相對權(quán)力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權(quán)力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣。權(quán)力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個很顯著的特點就是其項目團(tuán)隊具有臨時性，一旦完成項目目標(biāo)，該項目團(tuán)隊就將解散，重新分工，組成新的項目團(tuán)隊，因此，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，項目本身存在的較大差異，會使得在不同項目中，雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別，比如工程建設(shè)行業(yè)的項目經(jīng)理。由于項目經(jīng)理所承擔(dān)的項目標(biāo)的大小、工期松緊導(dǎo)致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞以及項目管理模式的不同等等問題，導(dǎo)致不同的項目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)的回報是不同的，從跨項目部橫向?qū)Ρ鹊囊暯莵砜?，其崗位價值也是不同的。這種結(jié)構(gòu)適用于較復(fù)雜、項目周期相對較長的項目。