【摘要】在實行項目經(jīng)理責任制（單一領導制）的前提下，運用團隊機制，調(diào)配和整合各種人力、信息資源為項目的建設增值服務，發(fā)揮個人的特長和整合各種個人技能的互補是擺在我們項目管理中的一個難題。
【關鍵詞】團隊機制；項目管理；信息資源
1995年推行項目管理制度以來，在我國公路建設行業(yè)中，實行的是單一領導制，主要是通過實現(xiàn)個人的目標從而實現(xiàn)工程項目的總目標，從項目經(jīng)理到個體崗位，所有的成員主要從事與自己技能相對應的工作，難以實現(xiàn)各種人力資源集成化，沒有形成成員之間知識的協(xié)調(diào)性與互補性，從而造成人力資源、信息資源極大的浪費。而且，它主要依靠個人的職業(yè)道德與歸屬感，具有較大隨意性。特別在現(xiàn)在低價中標的情況下，這種隨意性嚴重影響整個項目的經(jīng)濟效益和社會效益。因此在實行項目經(jīng)理責任制（單一領導制）的前提下，成立一個管理團隊，調(diào)配和整合各種人力、信息資源為項目的建設增值服務，發(fā)揮個人的特長和整合各種個人技能的互補是擺在我們項目管理中的一個難題。本文以一個公路工程的項目管理為例，從團隊組建、工作目標、團隊機制建立并融化到單一領導制中去等方面，探討團隊機制在公路工程項目管理運用的思路與作法。
一、組建團隊
（一）項目部人員的獲取
項目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，由企業(yè)法定代表人直接任命外，其它的工作崗位所需人員宜進行公開招聘。招聘獲取人才的原則，可以從技術專業(yè)、道德品質(zhì)和個人潛力三方面來考慮。
（二）團隊劃分
不管是項目部，還是勞務隊都應該根據(jù)不同工作內(nèi)容和不同要求劃分所需的管理層次。比如：在項目部中，層次的劃分應充分體現(xiàn)出職能管理的要求。項目管理層是整個項目總的集成者，在工程項目施工中，處于中心地位，所形成的團體也非常重要；一般由項目經(jīng)理、項目總工程師、項目副經(jīng)理等主要人員組成，負責項目有關決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、審核，并根據(jù)職責和權限要求排列出負責人，形成項目部第一層次的團隊；第二層次，根據(jù)職能分工的不同，一般分為五個團隊：合同管理小團隊、工程質(zhì)量小團隊、工程進度小團隊、工程費用小團隊，安全與環(huán)保管理小團隊。組織有關職能部門的負責人，相應的職能分工，形成團隊獨特的成果目標。第三層次：依據(jù)工作數(shù)量與任務的不同，分為土方工程組小團隊、涵洞工程組小團隊、橋梁工程組小團隊、測量組小團隊等等不同工作任務的小團隊。作為實施具體工作的第三層次的團隊，最大的特點是由具有互補性技能的員工組成，且團隊的領導不但較強的工作能力和組織能力，而且還是一個多面手，隨時發(fā)現(xiàn)工程進展中的困難及時處理并能解決各種問題。
（三）團隊的成員組合
在需要應用團隊機制的大型工作組中，面臨工作組規(guī)模較大帶來的困難。在此情況下，應該認識到并非所有正式參與工作的人員都需要參與團隊工作。很多起到推動作用的角色并不需要是團隊成員，如團隊策劃人和臨時工作人員。正式成員是為了達到團隊的整個總體目標，由項目部根據(jù)團隊的工作內(nèi)容和技能互補性的組織的人員，不但需要做出相同水平的承諾，而且需要承擔具體工作。真正的團隊是指少數(shù)具有互補技能的核心人員，為了共同目的、共同目標和統(tǒng)一工作方法共同承擔義務，分擔責任。這是一種機制，是成員在數(shù)量上是無法取代的。任何一個成功的團隊，都會培養(yǎng)自己所需的技能和才干組合以實現(xiàn)業(yè)績目標。然而，工作之初團隊成員便具備了一切所需技能是不現(xiàn)實的。選擇團隊機制意味著單靠個人力量無法具備成功所需的一切技能、經(jīng)驗對事物做出判斷的眼光，同時還意味著這些不是起初就在團隊內(nèi)部了存在的要求，因此，團隊各成員還面臨不斷學習的挑戰(zhàn)。學習，再學習，