快速有效的提升企業(yè)研發(fā)水平，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的動力，甚至成為企業(yè)領(lǐng)先的核心競爭力，是目前許多中國企業(yè)的迫切要求。獲得提升至少需要兩個必要條件，就是方法和實踐。正確恰當?shù)姆椒ɑ蛘咄緩娇梢允沟眉寄芴嵘倪^程少走彎路、事半功倍，例如目前比較流行的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))模式、CMMI、6西格瑪、PMBOK(項目管理知識體系)等等，這些均為成熟的管理(相關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域)模式，已經(jīng)為業(yè)界很多優(yōu)秀公司采用并證明為行之有效，如果沒有這些成熟的管理模式，可以想象我們會在黑暗中進行更長時間的艱辛摸索;但是好的途徑卻無法代替長期的努力和積累，僅僅理解上述方法并且也有實施的欲望，期望一蹴而就、達到立竿見影的效果，確是不現(xiàn)實的。這就好比有人喜歡李小龍的功夫，假設(shè)現(xiàn)在忽然得到了李小龍練功的方法，就按照其法練習，但是卻不能指望明天就可以成為另一個李小龍。
在歷經(jīng)了若干研發(fā)管理咨詢項目后，我感到很多企業(yè)(尤其是研發(fā)管理者)會有或多或少的樂觀認識——期望通過咨詢很快獲得明顯的效果，否則就會認為目前推行的方法無效而去嘗試另一種的方法。一種方法是否有效，是從實踐了該方法的項目結(jié)果中獲悉的，CMM/CMMI在正式評估時評估師會審查實施新體系的若干有代表性的項目去判斷是否達到某一級別，而不是僅僅看看定義的過程文檔，所以其過程改進時間長得甚至超過兩年(畢竟需要研發(fā)項目完整的驗證已經(jīng)定義好的過程，還有某些公司迫切需要為了應(yīng)付評估而補文檔的時間)。
那么一個企業(yè)研發(fā)水平的提升，為什么需要“超過想象”的時間才會獲得效果?是否會存在什么訣竅使我們幾乎不付出任何代價就可以在短期內(nèi)獲得預期的收益呢?為了回答上述問題，我們可以根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理的特點，從幾個要素來進行分析，盡管這些要素是零散的，但是足以管中窺豹，了解全貌。
文化和組織。研發(fā)管理體系的變革，無論采取疾風暴雨的激進方式，還是“潤無細無聲”借以潛移默化，終究是要對公司文化、組織結(jié)構(gòu)進行相當?shù)恼{(diào)整。當遭遇變革帶來的不確定性時，許多人會由于自己影響力、控制力的改變、專業(yè)技術(shù)的喪失、需要學習新的技能等原因而對變革產(chǎn)生觀望或者抵觸的態(tài)度。為了獲得大家由衷認同并參與到變革中來，需要進行大量的宣灌學習、組織動員，輔以必要的績效激勵措施。此外，我們在構(gòu)建一支研發(fā)團隊時不單是追求團隊的組成多么全面、具備多么高端的技術(shù)、甚至為數(shù)多么眾多，最重要的是這支團隊的工作效率——從組建初期的好奇、發(fā)展為矛盾和懷疑、再到規(guī)范化和相互信賴、融為一體，最終發(fā)揮出團隊作戰(zhàn)的巨大能力，必然需要一個長期磨合的過程，這是產(chǎn)品研發(fā)活動的特征所決定的，有別于簡單重復的體力勞動。
技術(shù)/技能。運作良好的研發(fā)管理體系可以不斷促使研發(fā)人員提高技術(shù)水平，使“不同的人做好同樣的事情”，避免產(chǎn)品研發(fā)過分依賴少數(shù)骨干。提升技能的途徑主要是進行有計劃有針對性的培訓和學習，對以往的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)并對未來的工作提供借鑒，這種培訓和共享機制從建立到發(fā)揮其作用，同樣需要一段時間。我發(fā)現(xiàn)有的公司盡管建立了相關(guān)制度，很短時間的積累無法起到真正的效果，結(jié)果是這些做法被看成無效而廢止了。
平臺。為了滿足服務(wù)于不同需求的客戶，一個公司往往不可能憑借一款產(chǎn)品包打天下，而是有選擇的推出一系列的產(chǎn)品。從頭開發(fā)每款產(chǎn)品無疑是低效和浪費的，很自然會想到通過重用來解決這個問題。最高層次的重用就是平臺化開發(fā)，即建立包括通用技術(shù)要素、整體架構(gòu)在內(nèi)的產(chǎn)品平臺，進而由此疊加不同的功能特征，形成最終的產(chǎn)品。想從平臺化開發(fā)中獲得最大的收益，關(guān)鍵是平臺的定位，即被建立的平臺適用范圍是什么，可以