頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。
不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)
談到技術(shù)，我們首先想到的是國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時間。
不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面，國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。
缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施
如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出："做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)?"由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實是比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是"鞭打快牛"嗎?那誰還愿意去做高難度而重要的項目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。
在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。
績效考核的不科學(xué)也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會、認(rèn)可、溝通、榮譽等非經(jīng)濟(jì)性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班?