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2.1.1材料成本控制
（1）大宗材料招標采購。公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇2—3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。同時注重運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；并考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
（2）切實執(zhí)行限額領料及獎罰制度。施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。另外改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；堅持余料回收。
（3）周轉(zhuǎn)材料及料具的管理。周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復使用的次數(shù)越多、投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數(shù)多。
（4）輔助材料的包干使用。工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。
2.1.2 人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制。項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選擇1-2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工。定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難?？刂品嵌~用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5%左右，裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。
2.1.3 機械費控制
充分利用現(xiàn)有機械設備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用；加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。
2.2 加強項目管理，控制工程間接成本
工程間接成本主要發(fā)生在項目管理開支、質(zhì)量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失?？刂乒こ涕g接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：
（1）臨時設施費。
臨時設施以滿足使用為目標，盡可能地使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復使用的材料。
（2）項目管理費用。
根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。
（3）分包工程。
有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽訂協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。
（4）質(zhì)量。
工程質(zhì)量與項目成本息息相關，分項工程