身造成損失。
技術(shù)設計風險。主要包括勘察設計風險和施工技術(shù)風險。在初步設計階段，由于開發(fā)商的原因其設計委托書過于簡單，設計時間緊迫，設計單位與開發(fā)商就設計任務未進行細致反復溝通，設計人員業(yè)務不熟練，致使設計施工圖的設計深度不夠。同時由于采取邊設計邊施工的方式，其設計的進度過于緩慢，造成施工進度受阻，延誤工期，最終造成經(jīng)濟損失。
計劃風險。計劃是對工程實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設計，是為保證實現(xiàn)總目標而做的各種安排。目標是計劃的靈魂，計劃必須符合總目標的要求， 受總目標的控制。為此要求計劃必須符合環(huán)境條件，必須反映項目本身的客觀規(guī)律性， 反映工程各參與者的實際情況，同時必須滿足項目的經(jīng)濟性要求，否則將會導致計劃的失誤， 造成經(jīng)濟損失，形成計劃風險。
實施控制風險。在項目實施控制階段， 開發(fā)商所面臨的風險更復雜，如合同未履行、合作伙伴爭執(zhí)、責任不明確、產(chǎn)生索賠要求的合同風險， 供應拖延、供應商不履行合同、運輸中損壞以及在工地上損失的供應風險，項目中采用新技術(shù)新工藝的風險， 由于分包層次太多，造成計劃執(zhí)行和調(diào)整實施控制的困難和風險， 以及各種原因造成的管理人員管理水平低下造成管理失誤的風險等。
政策性風險。政策性風險是每個承包商必須考慮的問題，如通貨膨脹、原材料的臨時緊缺、施工當?shù)氐纳鐣伟?、地方保護主義等。作為承包商來講，雖然這些風險往往能夠得到一定量的補償，但由于目前國內(nèi)的索賠制度尚不健全，施工項目的管理者應該認真考慮這一類風險。
3、風險的識別與方法
3.1 分解原則
就是將項目管理過程中復雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結(jié)構(gòu)）。
3.2 故障樹法
就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或?qū)Ω鞣N引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具“該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關(guān)系明確”與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等。
3.3 專家調(diào)查法
由于在風險識別階段的主要任務是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法。實驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經(jīng)濟效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣義法和德爾菲法，其中后者是美國著名咨詢機構(gòu)蘭德公司于五十年代初發(fā)明的它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調(diào)查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。
4、風險化解策略
風險化解是對項目風險提出處置意見和辦法，通過對項目風險識別！估計和評估，把項目風險發(fā)生的概率。損失嚴重程度以及其它因素綜合起來考慮，估計項目發(fā)生各種風險的可能性及其危害程度，確定項目的風險等級，從而確定應采取的措施。風險化解策略包括減輕、預防、轉(zhuǎn)移、回避、接受等措施。應根據(jù)不同項目的不同風險，采取相應的措施。
4.1 風險回避策略。
是指當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。例如，企業(yè)目前正面對一項技術(shù)不太成熟的投資項目，如果通過風險評價發(fā)現(xiàn)項目的實施將面臨巨大的威脅，項目管理組織又沒有其它可用的措施控制風險，甚至保險公司也認為風險太大拒絕承保。這時就應當考慮放棄項目的實施，避免巨大的風險事故和財產(chǎn)損失。
4.2 轉(zhuǎn)移風險策略
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