資料，科學合理、測算、下達開工項目的責任目標成本（包括專項控制費用），并要求和指導各項目部在此基礎上進行責任目標成本的逐級分解。責任目標成本分解可采用以下方法：
正算法。即按照公司《項目成本計算標準》規(guī)定的各單位應承擔的費用及計算標準，對下達的責任目標成本進行逐項分解測算，并根據公司核定的總額適當調整相關費用，以使總額保持不變。
倒算法。就是按照構成成本的各個要素，逐項預測各要素在本項目上需要發(fā)生的成本費用，在公司下達的總的責任目標成本內，反復討論、修正各要素的成本費用，最終合計數不能突破目標責任成本。這種方法需要項目部與各專業(yè)部門進行充分溝通、測算、多次調整才能完成，但最終結果的合理性、操作性較強。
正算法與倒算法二者有機結合。將直接費部分的成本要素按照正算法進行計算分解，專項費用部分按照倒算法進行測算分解，二種方法互為校正、互為補充調整，力求使分解的費用趨于合理、科學、符合實際。
節(jié)流在動態(tài)監(jiān)測和過程管控中實現
明確準繩，各級遵行。堅持進行多層級、多頻次合同交底，重點圍繞施工范圍、結算方式、標外工程合同條件、變更方式、設備材料供貨范圍等，分階段進行承包合同反復交底；圍繞施工接口、費用結算、分包范圍變更等，開展分包合同綜合和專項交底；使項目各級人員都能對合同內容和要點有充分的認識和理解，以合同為準繩，開展項目施工和經營管理各項工作。
查找超標，及時糾偏。公司制定統一的項目月度經營管理例會資料模板，要求各項目部每月底必須召開一次經營管理例會，規(guī)定各項目部在經營管理例會中應向公司分析、盤點及統計上報經營管理主要指標內容和相關臺賬，充分利用項目月度經營管理例會的重要手段，掌握項目成本執(zhí)行情況和經營管理信息，對發(fā)現的問題和偏差，及時采取針對性的措施進行糾偏和改進。
重視索賠，減少損失。對于業(yè)主合同外委托、合同外索賠費用等適時進行調整，對于合同執(zhí)行期間發(fā)生材料價差量差重大偏離等，適時進行分析，使之與項目實際成本對應。積極穩(wěn)妥的開展索賠工作，減少公司經濟損失。
專項對標，競相降耗。對公司已經掌握比較成熟的相關經營數據，如各類型項目的臨時設施費、現場管理費、腳手架搭拆及周轉性材料費、大型機械使用費以及水電使用及維護費等，作為專項費用在公司下達的項目責任目標成本中予以明確費用標準，并實施動態(tài)監(jiān)測和過程管理，嚴格控制項目專項費用的使用，公司采用“專項對標”的手段，定期發(fā)布各項目部費用使用情況，激發(fā)和促進項目間相互交流，降低消耗。
材料量控，節(jié)約用料。項目部堅持每月進行一次“材料量控”目標管理自查，通過“材料量控”自查，大力倡導技術革新，優(yōu)化材料使用標準，增加項目經濟效益。積極響應國網公司、省公司開展“三節(jié)約”活動的號召，大力倡導收舊利廢，充分利用好施工現場的每一段鋼筋頭、每一段導線、每一根鐵釘，自覺做到“工完料盡場地清”。
規(guī)劃庫存，少占資金。采購管理中強調采購申請應先扣除庫存。對于庫存管理，我們堅持既要有一定數量的庫存物資，以保證工程施工需要，又反對盲目加大庫存，積壓公司資金。
規(guī)范分包，掌控收支。一是指導并協助項目部做好對分包招標文件編制、分包商的推薦、報價方式、標底測算、公司中標價格水平及責任目標成本、分包商報價等對比分析工作，力求做到以收定支、收支盈虧心中有數，便于掌控。二是規(guī)范分包合同簽訂審批手續(xù)，在合同價款方面，必須要結合工程的具體分包模式，完善分包合同條款，如對清單工程量變化調整幅度、變更及現場簽證的調整條件及計算標準、甲供材計算及扣除、其它扣款費用等等，在分包合同中必須很仔細嚴謹的予以明確，防止結算時扯皮和成本失控；三是分包