第3步：召集一次會議，就分析的結(jié)果與大家進行討論，在核心成員間達成共識，并制定接下來的行動計劃，把評估結(jié)果轉(zhuǎn)化成實際的行動。
分析完畢后，我們與美國和印度的團隊進行了協(xié)調(diào)，并且就任務的范圍，時間和每周工作任務量達成了一致。其要點包括：
此時，當任務的范圍和時間目標基本明確后，項目經(jīng)理的主要功能就轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導團隊成員一起執(zhí)行和調(diào)整。
1.2學習型團隊建設(shè)
學習型團隊建設(shè)是當今各個軟件開發(fā)項目都會注意到的主題，對于團隊建設(shè)的結(jié)果——提高軟件項目的業(yè)績水平，各個團隊主體基本上沒有異議，但是對于采用什么樣的手段來發(fā)展，不同環(huán)境條件下的團隊，卻難以取得共識。在本文所提到的A軟件開發(fā)項目中，我們也面臨到學習型團隊建設(shè)的問題，并得到出一些經(jīng)驗和體會。
經(jīng)過上個階段的SWOT分析后，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)此時團隊成員的最主要瓶頸在于相關(guān)領(lǐng)域開發(fā)知識和經(jīng)驗欠缺，導致分析和解決實際軟件產(chǎn)品問題的時候思路不多，方法單一，這方面的能力提高，是一個較為長期的過程，因此建設(shè)學習型團隊是要從第一天就抓起的。
但是這個領(lǐng)域需要多個學科的經(jīng)驗和技能，做為項目經(jīng)理，我并不是很了解那些知識和技能是最緊迫和重要的。因此，需要建立多學科小組對于此團隊成員進行評估，它一般包括項目經(jīng)理找到相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜疫M行咨詢，了解到那些技能是最重要的，以及如何最短時間就能掌握，如何針對某個團隊成員的任務需要，學習某項技能等等。其關(guān)鍵在于，這些咨詢和評估是用來界定團隊成員需要的，必須圍繞著團隊成員的實際情況和他的個人任務需求(短期和中長期)，來確定他所需要的知識和技能，這樣才能做到有的放矢，磨刀不誤砍柴工。
此外，由于項目剛開始時，團隊普遍有畏難心理，而每個成員在工作中所表現(xiàn)出來的性格特征也不同(有的A型性格，有的是B型性格)，因此在實際的項目操作中，項目經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)，一開始較難把一群人凝成一股合力，往往會遇到各種各樣的問題。人們一般認為，問題主要是團隊成員自身的態(tài)度不夠積極，參與團建建設(shè)的意識不強導致的。與此對應的措施是項目經(jīng)理要想辦法激發(fā)成員的積極性，同時尊重成員的參與意愿。
但問題在于，成員真的不積極參與學習型團隊的建設(shè)嗎?還是成員無法積極參與?簡單的講激發(fā)和尊重有用嗎?如何激發(fā)，又如何尊重?必須在軟件項目開發(fā)的這個環(huán)境下，深入探討成員沒有參與的深層次原因，這樣才能找到讓成員積極參與團隊建設(shè)的行之有效的辦法。
通過我的實際項目經(jīng)驗，體會到幾個制約學習型團隊建設(shè)的深層次原因：
1.項目經(jīng)理的權(quán)威不夠，動員能力不足。項目經(jīng)理不一定是相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家，因此團隊成員對于項目經(jīng)理所制定的目標和計劃抱有懷疑態(tài)度，認為方向可能偏離了實際的需要。
2.成員可能有“搭便車”的心理，團隊建設(shè)的培訓和互相學習需要每個人的付出，這些學習性活動，雖然和成員密切相關(guān)，但畢竟和各人自己的項目任務比起來還是有距離的。所以等別人先做的心理就容易產(chǎn)生。此外，這種學習性活動是義務性的，往往“能者需要多勞”，有些成員往往產(chǎn)生觀望心理。
3.團隊成員存在經(jīng)驗分享的“交易型”心理，對于彼此知識的分享存在認識上的偏差，經(jīng)驗資深的團隊成員可能傾向于保留，因為新進的團隊成員無法拿出有吸引力的技能來與其交換，因此會降低資深成員樂于分享的動機。
這些因素都制約著學習型團隊建設(shè)的開展，從而提高了項目的潛在風險和降低軟件項目的業(yè)績水平，因此需要項目經(jīng)理加以管理和介入。
項目經(jīng)理在介入時的要點包括：
1)了解團隊成員各自在項目任務壓力下，是怎么計劃安排自己的學習內(nèi)容和學習