工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
　　3.以資源工期標準確定目標工期
　　工程項目進度管理過程中，施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。
　　三、工程進度管理中存在的問題
　　1.制約因素多，管理不到位
　　工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關系輕能力現(xiàn)象嚴重，導致執(zhí)行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。
　　2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
　　工程進度與成本、質量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了?？墒怯捎谫|量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
　　四、加強進度管理的對策
　　1.建高效團隊，實施科學管理
　　如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+ 1< 1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章

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