輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸力法，以降低運輸成本;(3)考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
　　2.2.3 機械費控制
　　主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。
　　2.2.4 管理費用控制
　　項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用當前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。
　　3 成本控制即時化的實現(xiàn)
　　3.1 分割工程成本，優(yōu)化項目資源配置
　　項目資源配置直接關(guān)系到成本控制的方法及程度，對于當前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說，工程成本構(gòu)成基本上是分包成本和施工隊成本，而企業(yè)的主要經(jīng)濟效益源泉在于控制分包成本，施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟效益。二者的構(gòu)成比例如何，項目成本如何劃分，這是關(guān)系企業(yè)成本控制的關(guān)鍵問題。
　　在現(xiàn)行法律法規(guī)的框架內(nèi)，合理合法地進行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，無疑會使企業(yè)盈利的可能性大大提高，但就日前我國的現(xiàn)狀，這項工作小是無限制地進行的。隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型，施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化，不但需要經(jīng)歷招標投標的激烈競爭，而且施工中一系列經(jīng)濟活動也都有相應(yīng)的法律或法規(guī)進行規(guī)范，企業(yè)必須在法律體系允許的范圍內(nèi)的合法活動刁能受到法律的保護《建筑法》、《合同法》等適用于建筑施工領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)，明確規(guī)定我國的工程實行有條件分包，即:
　　一是必須經(jīng)業(yè)主同意，二是不屬于工程的關(guān)鍵部位。在這一約束條件下，施工企業(yè)的自由空間只有對外選用勞務(wù)分包。在整個項目成本中，減少高成本的人力、物力資源的投入，提高低成本、低風險的資源投入的比例，從而達到資源配置的優(yōu)化，確保企業(yè)利潤的實現(xiàn)隨著我國加入WTO，建筑市場逐步放開，我們也要借鑒發(fā)達國家的大量采用工程分包的成本管理力式，使企業(yè)最終向管理型、技術(shù)型發(fā)展。
　　3.2 制定成本計劃，實行成本動態(tài)控制
　　在完成分包成本和責任成本分割并初步確定了兩部分成本后，要制定出總成本計劃，總成本計劃除涵蓋分包成本和責任成本外，還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素。總成本計劃分為兩部分：
　　項目不可控成本：指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分;
　　項目可控成本：總成本計劃中除了不可控成本以外的部成本，如分包成本、責任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。
　　可控成本是成本控制的重點，可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上制定的，隨著工程的進展，必然會發(fā)生如施工力案改進、工程量改變、地材價格上漲等因素變化，因此對于成本計劃要進行適時調(diào)整，以保證成本計劃的指導(dǎo)性和控制性，在調(diào)整的同時要注意分析不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。

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