邊喝咖啡，更不住五星級酒店，我們可以少掙一點(diǎn)，我們?nèi)肆ωS富而且沒有個人欲求。
有數(shù)字統(tǒng)計(jì)，2004年歐洲高科技企業(yè)的研發(fā)人員平均薪水是12到15萬美金每年，而華為當(dāng)時的平均數(shù)字是2.5萬美金每年。華為的工程師們雖然研制出了這個世界上最前沿和領(lǐng)先的無線通信設(shè)備，但是他們中的絕大部分人依然滿足于每天搭乘公共汽車和班車上下班，滿足于在深圳這個房價飛漲的城市里租住在一間窩居中。這同樣符合這個環(huán)境中的價值分配準(zhǔn)則，華為的工程師們作為社會經(jīng)濟(jì)循環(huán)鏈條中的一環(huán)，看到這個鏈條上的每一個環(huán)節(jié)都如此運(yùn)作如此生活，他們不會抱怨，更不會想到改變。
同樣的類比可以從華為員工的服務(wù)模式上發(fā)現(xiàn)。
從產(chǎn)品策略上來講，華為公司講求最大限度的滿足各種客戶定制化需求，在很多應(yīng)標(biāo)現(xiàn)場，華為的銷售甚至都沒有和后方的產(chǎn)品、技術(shù)人員做任何溝通，就用“滿足”完全應(yīng)答了標(biāo)書上的每一條技術(shù)要求。邏輯很簡單，只要拿下了合同，華為的研發(fā)人員可以按照標(biāo)書作出任何定制性的功能。這在西方公司基本是不可想象的事情，而且似乎也是不符合現(xiàn)代企業(yè)市場策略和運(yùn)營管理的事情。在西方企業(yè)中，公司的產(chǎn)品策略有著嚴(yán)格的發(fā)展框架和路線圖，除非極大規(guī)模的短期利益，否則基本上不會對之進(jìn)行任何大的改變。
毫無疑問，這樣的產(chǎn)品策略必須以極大的研發(fā)投入來實(shí)現(xiàn)，西方公司往往不能理解一個公司為什么能如何高程度的契合各種客戶化的產(chǎn)品需求。有一次筆者帶領(lǐng)一個國外專家前往華為研發(fā)總部談判合作事宜，離開時恰逢傍晚下班時間?？吹饺A為大樓里永不熄滅的燈光和幾千名在大樓門口進(jìn)出的白班晚班的換班人員，西方人終于震驚的理解了。
從服務(wù)上講，似乎沒有任何一家無線通信設(shè)備公司如華為般更加重視對客戶的服務(wù)。華為不僅用極高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)準(zhǔn)則要求自己員工，甚至同樣以此要求圍繞著華為形成的一個龐大的外包合作方陣營。在每一個工程現(xiàn)場，不論是華為員工還是外包合作方員工，只要是在為客戶工作，就會非常大程度上的丟失掉“個體”的概念。這些年輕人基本上沒有周末、沒有假日，晚上很少可以不加班的回到宿舍，華為辦公室里普遍的“床文化”就非常清晰的反映了這一點(diǎn)。在華為總部的服務(wù)部門辦公樓中，可以看到宣傳欄中的一句口號：為客戶提供服務(wù)是華為存在的唯一理由。
我們可以想象，當(dāng)這樣的服務(wù)理念——甚至是免費(fèi)的服務(wù)理念——擺在西方市場上的時候，獲得的將是怎樣一種沖擊。筆者曾經(jīng)和華為西班牙的員工談過，他們剛剛獲得了沃達(dá)豐公司的金牌服務(wù)表彰，當(dāng)我詢問他們是什么服務(wù)項(xiàng)目和內(nèi)容使得他們獲此殊榮的時候，他們坦誠的告訴我，這個獎?wù)碌墨@得就是沃達(dá)豐的管理層看到華為的員工每日每夜，吃在現(xiàn)場睡在現(xiàn)場的工作態(tài)度，實(shí)在是無法不為之感動，當(dāng)然毫不猶豫的將服務(wù)類獎?wù)骂C發(fā)給華為。在這種感動之下，甚至服務(wù)的結(jié)果和質(zhì)量都已經(jīng)不是第一位考慮的因素了。這是可以理解的，因?yàn)橹灰阆胂脒@樣的服務(wù)內(nèi)容如果用其他西方廠家的價格體系來報個價，就會發(fā)現(xiàn)那甚至?xí)哌^網(wǎng)絡(luò)設(shè)備本身的硬件價格。
我們幾乎不能想象這樣的場景會發(fā)生在西方公司員工的身上。筆者和華為的員工一同出差的時候，他們曾經(jīng)對我們可以回家過周末感到艷羨，在我們看來這卻再正常不過了，因?yàn)闆]有任何組織和機(jī)構(gòu)可以剝奪個人在非工作時間和家庭團(tuán)聚在一起的權(quán)利。
如果我們深究這種區(qū)別的內(nèi)在原因，依然會不可避免的回到關(guān)于文化和價值觀的討論上來。在中國傳統(tǒng)文化中，當(dāng)個體加入了一個組織，并以此為生，那么組織利益一定是凌駕于個體利益至上的；而在西方，個體存在的價值是什么時候都不能磨