目中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗(yàn)收及保修階段，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項(xiàng)目工程成本全過程控制主要有工程投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。 
    2.3 動(dòng)態(tài)控制原則 
    成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則。工程項(xiàng)目管理的綜合性決定了它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對(duì)立統(tǒng)一的，一般說來，進(jìn)度陜就要增加投資，但工期提前也會(huì)提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度；如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會(huì)加快進(jìn)度。建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本和進(jìn)度控制是一個(gè)不斷進(jìn)行的動(dòng)態(tài)控制，也是一個(gè)循環(huán)進(jìn)行的過程。當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)入執(zhí)行狀態(tài)時(shí)，實(shí)際執(zhí)行狀態(tài)總會(huì)和計(jì)劃發(fā)生偏差，這時(shí)候就需要分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施，并調(diào)整原來計(jì)劃，使兩者在新的起點(diǎn)上重合，繼續(xù)按新的計(jì)劃進(jìn)行施工活動(dòng)，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實(shí)際工作按計(jì)劃進(jìn)行。在實(shí)際工作中可以通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和相應(yīng)的管理軟件協(xié)助進(jìn)行，例如使用PH項(xiàng)目管理軟件，可以從項(xiàng)目計(jì)劃編制、進(jìn)度跟蹤、物資管理、項(xiàng)目成本、資源分配、預(yù)算管理、項(xiàng)目文檔等各個(gè)角度，動(dòng)態(tài)反饋施工項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，涉及施工項(xiàng)目周期全過程的各個(gè)側(cè)面。通過項(xiàng)目工程進(jìn)度報(bào)告、項(xiàng)目形象進(jìn)度報(bào)告和交付成果進(jìn)度報(bào)告及時(shí)反映項(xiàng)目進(jìn)展情況；通過與項(xiàng)目計(jì)劃的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目偏差；計(jì)劃調(diào)整跟蹤、分析計(jì)劃變更的全過程，為項(xiàng)目的跟蹤、評(píng)估、決策奠定基礎(chǔ)。 
    2.4 目標(biāo)管理原則 
    目標(biāo)管理是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標(biāo)，對(duì)施工項(xiàng)目日常發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照一定的原則，采用專門的控制方法，進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督；將各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在原來所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算之內(nèi)。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時(shí)組織有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)項(xiàng)目合同條款，施工條件，各種材料的市場價(jià)格等因素，測評(píng)該項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。在不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，通過工料機(jī)消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定現(xiàn)場的目標(biāo)成本。在確定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算，施工預(yù)算成本總額應(yīng)控制在責(zé)任目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，并留有余地。施工預(yù)算確定后下達(dá)給項(xiàng)目，進(jìn)行層層分解，落實(shí)到人。同時(shí)為了確保項(xiàng)目的成本核算和控制能圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來運(yùn)作，設(shè)定各種流程、制度和臺(tái)賬、報(bào)表體系，以保證目標(biāo)成本管理的有效推進(jìn)。 
    2.5 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則 
    任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本控制也不例外。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本控制模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。成本控制的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員。長期以來，有些企業(yè)理所當(dāng)然地把成本控制認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門管的事情，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理簡單地將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。堅(jiān)持責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)建安企業(yè)成本控制工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。所以企業(yè)要建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的責(zé)任成本體系，根據(jù)與建設(shè)單位簽訂的合同，和項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書，明確項(xiàng)目班子的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)、獎(jiǎng)懲等內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)按照成本管理責(zé)任制和不相容職務(wù)分離的原則進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實(shí)到職能部門、班組及個(gè)人，橫向到邊，縱向到底。項(xiàng)目成本要全過程進(jìn)行控

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