了一個(gè)條合理的可操作的降低成本的路徑。
通過(guò)上述分析，我們很快找到了造成成本差異的瓶頸成本動(dòng)因:
　　1、材料供應(yīng)采取送料模式，送料人不清楚產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，憑經(jīng)驗(yàn)送料造成無(wú)限額控制、挪料嚴(yán)重、投料混亂，難以跟蹤，同時(shí)造成成本計(jì)算出現(xiàn)用量差異和工程差異。
　　2、由于客戶(hù)訂單變化大，制造過(guò)程替代料頻繁造成工程差異大;
　　3、采購(gòu)過(guò)程中由于供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題、交期問(wèn)題、市場(chǎng)波動(dòng)等原因造成價(jià)格差異偏大。
　　4、在計(jì)件工資考核下，工人注重產(chǎn)出但不關(guān)心投入費(fèi)效比，使得用量差異普遍增大。
　　在這些成本動(dòng)因被找出后，制定解決這些問(wèn)題的措施就不難了，我們與企業(yè)項(xiàng)目組一起，針對(duì)這些瓶頸問(wèn)題，對(duì)相應(yīng)的流程進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，并對(duì)相關(guān)人員的崗位進(jìn)行了重新優(yōu)化組合，制定了各個(gè)業(yè)務(wù)、各個(gè)崗位的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，形成了一套新的成本控制規(guī)程。眾所周知，制定一套體系并不難，難的是執(zhí)行，在老板的強(qiáng)力推動(dòng)下，這一套成本管理的體系較好地得到了貫徹落實(shí)，經(jīng)過(guò)試行一月后，大家對(duì)實(shí)施效果相當(dāng)滿(mǎn)意，與實(shí)施前相比，各項(xiàng)成本指標(biāo)都有明顯的改善，這一點(diǎn)得到了老板的高度評(píng)價(jià)。
　　成本預(yù)測(cè)
　　在成本核算與成本分析完成后，最后一項(xiàng)工作就是成本預(yù)測(cè)工作了。經(jīng)過(guò)我們與企業(yè)達(dá)成一致成本預(yù)測(cè)目標(biāo)主要是能進(jìn)行成本模擬，指導(dǎo)企業(yè)報(bào)價(jià)，同時(shí)制定出成本計(jì)劃，以指導(dǎo)企業(yè)的成本管理工作。
　　成本模擬主要是對(duì)新產(chǎn)品成本進(jìn)行模擬，即對(duì)新產(chǎn)品的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)。我們主要是利用ERP的成本模擬功能，選擇與新產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝特征類(lèi)似的產(chǎn)品做為模擬的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，我們可以加入人為的定性判斷進(jìn)行微調(diào)，這樣定性判斷與定量計(jì)算相結(jié)合，企業(yè)就可快速地確定新產(chǎn)品的預(yù)計(jì)成本，企業(yè)在參與國(guó)際投標(biāo)競(jìng)價(jià)終于實(shí)現(xiàn)了快速科學(xué)報(bào)價(jià)，而不是以前純靠拍腦袋，大大提高了決策水平。
　　另一方面，我們通過(guò)ERP系統(tǒng)模擬現(xiàn)有產(chǎn)品的成本要素?cái)?shù)量或金額變化后的成本變化情況，特別在一些基礎(chǔ)原材料變化較大的情況下，如油料近年來(lái)價(jià)格一直不斷上升，企業(yè)需要建立一個(gè)油價(jià)漲落模擬產(chǎn)品成本變化機(jī)制，通過(guò)反復(fù)模擬試算，我們終于找到優(yōu)化參數(shù)配置，通過(guò)ERP建立起油價(jià)漲跌產(chǎn)品成本變化模型，為企業(yè)的精細(xì)化成本管理提供了科學(xué)決策的方法。
　　在完成上述工作后，企業(yè)并沒(méi)有淺嘗輒止，進(jìn)一步提出了建立成本計(jì)劃體系。在這個(gè)體系里明確了各個(gè)業(yè)務(wù)單元、各業(yè)務(wù)部門(mén)在年度、季度、月度的成本考核指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解到各車(chē)間、班組、機(jī)臺(tái)、個(gè)人形成一套完整的成本考核指標(biāo)體系，同樣是分解到月度、季度和年度進(jìn)行考核，并建立了相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。
　　值得注意的是，成本管理體系的建立是整個(gè)ERP實(shí)施的一部分，體系的建立完全依賴(lài)于ERP實(shí)施的運(yùn)行管理體系的確立，并不能孤立存在。這個(gè)工作必須是由咨詢(xún)顧問(wèn)與企業(yè)項(xiàng)目組共同努力才能達(dá)成。完全依靠企業(yè)自身是不可能的，因?yàn)楹茈y突破和創(chuàng)新，同時(shí)企業(yè)自身難以嫻熟控制ERP系統(tǒng)，很可能導(dǎo)致災(zāi)難性后果;而完全依靠外來(lái)咨詢(xún)顧問(wèn)其執(zhí)行能力很難得到保證。因此，將兩種力量很好地結(jié)合則是成功的關(guān)鍵。

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