同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。 
　　4分包生產(chǎn)過程管理 
　　分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作： 
　　4.1工作的特點 
　　質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。筆者認為傳統(tǒng)的質量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質量生產(chǎn)方式，并不適用于任務型的生產(chǎn)方式。 
　　確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。 
　　柔性化實現(xiàn)目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。 
　　4.2面臨挑戰(zhàn) 
　　總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業(yè)內(nèi)部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)： 
　　對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。 
　　團隊建設因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協(xié)議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。 
　　5實踐中分包管理常見問題及應對措施 
　　5.1分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規(guī)范。 
　　5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
　　5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
　　5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。 
　　5.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失?！　?nbsp;
　　6對未來建筑工程項目分包管理的探討 
　　6.1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化。 
　　6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
　　6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴格。 
　　6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
　　7結語 
　　以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工

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