，由總包材料員向分包單位下達和交底。
發(fā)料、領(lǐng)料和超耗處理。分包單位必須嚴格在限額領(lǐng)料單規(guī)定的限額內(nèi)發(fā)料和領(lǐng)料，必須與施工班組或者二級分包辦理領(lǐng)發(fā)（出庫）手續(xù)，填寫領(lǐng)料單，注明用料的單位工程和班組、規(guī)格、數(shù)量、領(lǐng)用日期等，并簽字確認，在當月底（或施工段完畢時）匯總一份上報總包，同時做好分次領(lǐng)用記錄，以備查考。在領(lǐng)用后總包還必須定期對班組或二級分包的使用情況進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時整改。
當鋼筋的限額耗量不足，無法滿足工程需要時，分包庫管人員需立即將信息傳遞給分包。分包庫管人員還需及時地將鋼筋超耗現(xiàn)象報告總包。對于合理原因造成的損耗，必須由分包提供超耗原因，總包預算員和施工員核實后，補簽限額領(lǐng)料單。對于非正常原因造成的超耗，在補簽的限額領(lǐng)料單上注明“超耗”字樣，并寫明原因，僅作為超領(lǐng)數(shù)量的憑證，不作為應耗量的憑證。這樣不僅有助于找出超耗的問題和原因，總包還可以在當月結(jié)算工程款時，對超耗的部分進行扣除及經(jīng)濟處罰。
驗收和結(jié)算。分包任務完成后，由分包組織總包對工程量、工程質(zhì)量及用料情況進行驗收，并簽署檢查意見，驗收合格后，與總包材料員辦理退料（或假退料）手續(xù)；總包預算員根據(jù)驗收合格的任務書和結(jié)清領(lǐng)料手續(xù)的限額領(lǐng)料單，按照實際完成的工作量計算實際應用材料量，與分包的實際耗用量對比，計算節(jié)約和超耗數(shù)量，并對結(jié)果進行分析。限額領(lǐng)料單的結(jié)算，力求做到完一項結(jié)一項，完多少預結(jié)多少，全部完成后總結(jié)算。
注意事項。為保證“同盈共管”倉儲能夠更好的實行，必須注意以下幾點：制定完善的限額領(lǐng)料制度，向分包下發(fā)、解釋并督促執(zhí)行，嚴格在限額領(lǐng)料單規(guī)定的限額內(nèi)發(fā)放和領(lǐng)用材料。制定相關(guān)的管理制度，項目按照職責對三大員進行詳細分工，同時各部門必須高度負責、團結(jié)協(xié)作。限額領(lǐng)料工作做到及時、準確，且保證穩(wěn)定連續(xù)，項目材料員、預算員必須堅守崗位，且深入施工現(xiàn)場。在總包和分包合同中，還必須對“同盈共管”倉儲的有關(guān)制度、管理辦法和其他相關(guān)規(guī)定進行清晰地表述，并且對每月（或每個施工段）的具體節(jié)超獎懲辦法進行詳細的說明。另外，總包可將分包（或其內(nèi)部各班組）每月（每施工段）的用料節(jié)超情況作為一項重要指標納入考核體系，同時也可以開展專門的節(jié)超評比，并將其作為執(zhí)行材料節(jié)約獎的主要依據(jù)，按照雙方合同中節(jié)超獎懲辦法給與獎懲。
在“零庫存”管理基礎(chǔ)上，“同盈共管”倉儲下的限額領(lǐng)料管理模式，相對于中建八局青島公司現(xiàn)階段現(xiàn)有模式來講，能夠更好的規(guī)避其不足和弊端，但仍需不斷改進，才能使我們的總承包施工企業(yè)的管理模式更加成熟。
物資采購之成本控制方略（4）
采購談判是采購管理中的核心環(huán)節(jié)。在談判中，施工企業(yè)如何判斷對方的價格底限？如何更好地把握談判的主動權(quán)？如何更出色地完成談判工作？總體來說，物資采購管理人員必須作好以下幾方面的工作。
采購談判的步驟和規(guī)則
采購談判目標的確定。一般情況下，采購談判前，建筑物資采購人員要確定物資采購談判的三個目標：初級目標、中級目標和高級目標。初級目標，一般為質(zhì)量（Quality）范疇的要求，即建筑材料的質(zhì)量、規(guī)格、技術(shù)條件等必須達到的目標；中級目標，即改進目標，一般為成本（Cost）范疇的要求，即與建筑材料有關(guān)的出廠價、到岸價、落地價等共同商議的改進的目標；高級目標，即最終目標，一般為交付（Delivery）和服務（Service）范疇的要求，即送貨、安裝、調(diào)試、售后維修服務等最終目標。這三個目標是依據(jù)談判逐步深入的原則，按照Q、C、D、S進行分類，具體順序由初級目標開始，接下來談判改進目標，最后進行最終目標的談判。
采購談判主題的確定。在采購談判中，企業(yè)采購人員必須對采購談判的主
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