的實(shí)現(xiàn)
    一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目建設(shè)時(shí)的基本任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目工期、投資、質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，這三大目標(biāo)可以組成如圖的建設(shè)目標(biāo)系統(tǒng)，建設(shè)目標(biāo)應(yīng)分布在1號(hào)區(qū)域。要同時(shí)達(dá)到工期最短、投資最省、質(zhì)量最優(yōu)，在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中不可能予以實(shí)現(xiàn)，由項(xiàng)目的三大目標(biāo)組成的目標(biāo)系統(tǒng)，是一個(gè)相互制約相互影響的統(tǒng)一體，其中任何一個(gè)目標(biāo)的變化，勢(shì)必會(huì)引起另外兩個(gè)目標(biāo)的變化，為此，項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)根據(jù)客觀條件進(jìn)行綜合研究，實(shí)事求是地制定投資控制方案，確定一套切合實(shí)際的衡量準(zhǔn)則，以達(dá)到預(yù)期的控制目標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，建立了項(xiàng)目法人、現(xiàn)場(chǎng)業(yè)主代表、總監(jiān)、施工單位代表四級(jí)管理機(jī)制，并加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理等人員的監(jiān)督管理和職業(yè)道德教育，使得現(xiàn)場(chǎng)管理人員、監(jiān)理人員樹(shù)立良好的職業(yè)道德風(fēng)范，格盡職守，使得各階段的控制能得以很好的實(shí)施，具體的做法是：
    項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)系統(tǒng)
    項(xiàng)目發(fā)包階段投資控制：項(xiàng)目發(fā)包階段的投資控制是建設(shè)全過(guò)程投資控制不可缺少的重要一環(huán)，根據(jù)施工圖詳細(xì)分析計(jì)算實(shí)物工作量，確保其正確性，避免施工中追加工程量。項(xiàng)目實(shí)行施工、監(jiān)理公開(kāi)招標(biāo)，通過(guò)項(xiàng)目招標(biāo)，采取合理有效的競(jìng)爭(zhēng)，選擇了投資、工期、質(zhì)量均能達(dá)到要求的承包商，使得對(duì)完成項(xiàng)目建設(shè)究竟要化多少投資、工期多少、最終質(zhì)量如何，做到心中有數(shù)，控制的目標(biāo)也得到了確定。同時(shí)對(duì)承包商的投標(biāo)報(bào)價(jià)的項(xiàng)、量、價(jià)進(jìn)行全面的、認(rèn)真的分析，明確控制的關(guān)鍵子項(xiàng)目。
    施工過(guò)程中的計(jì)量控制：施工階段投資控制的核心是工程計(jì)量和支付。合同工程量清單中的工程數(shù)量?jī)H是該工程的預(yù)計(jì)數(shù)量，不能完全代表實(shí)際完成該工程的數(shù)量。因此，首先制訂了計(jì)量工作程序，明確旁站監(jiān)理、專業(yè)監(jiān)理工程師、計(jì)量工程師、業(yè)主代表的權(quán)利和職責(zé)，建立計(jì)量正確率的考核制度和責(zé)任制，規(guī)定隱蔽工程的計(jì)量必須有業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方到場(chǎng)，特別是土方工程，建立了三方現(xiàn)場(chǎng)簽字認(rèn)可制度，額外工程必有相應(yīng)的經(jīng)過(guò)業(yè)主和監(jiān)理批準(zhǔn)認(rèn)可的圖紙才能計(jì)量，杜絕了高估冒算現(xiàn)象。對(duì)監(jiān)理因基礎(chǔ)資料不齊全，計(jì)量依據(jù)不足的計(jì)量予以拒付，并追求有關(guān)人員的責(zé)任。
    工程變更的控制：由于多方面情況產(chǎn)生設(shè)計(jì)變更，經(jīng)常出現(xiàn)工作量的變化，施工進(jìn)度的變化，不得不改變項(xiàng)目或增減工作量，但明確必須經(jīng)設(shè)計(jì)單位認(rèn)可，業(yè)主批準(zhǔn)，由監(jiān)理工程師發(fā)布變更指令，承包商不能進(jìn)行任何的變更。其變更價(jià)格的確定，合同中有合理的類似價(jià)格則按其計(jì)算，如沒(méi)有，則有承包商提出經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，可作為變更價(jià)格。
    合同管理的控制：作為項(xiàng)目管理人員，首先必須熟悉和吃透合同條款，我們的做法是組織管理人員和監(jiān)理學(xué)習(xí)合同條款，日常發(fā)布的指令必須符合合同條款，以不損害承包商利益為原則，杜絕管理的隨意性?？刂坪谜：捅匾淖兏沤^合同變更的失控，明確合同變更的內(nèi)容和范圍。
    作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，首先科學(xué)組織管理機(jī)構(gòu)，建立通暢的反饋渠道，把實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和建議能及時(shí)反饋到?jīng)Q策者，應(yīng)避免人人可作主，又人人不承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象出現(xiàn)，在項(xiàng)目實(shí)施前，按項(xiàng)目、時(shí)間進(jìn)度，編制投資計(jì)劃，把計(jì)劃投資額作為工程項(xiàng)目投資控制的目標(biāo)值，再把項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中的實(shí)際支出與項(xiàng)目投資控制目標(biāo)進(jìn)行比較，通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)并找出實(shí)際支出與目標(biāo)值之間的偏差，分析其造成偏差的原因，并采取切實(shí)有效的措施加以控制.
    4、工程項(xiàng)目從開(kāi)工到竣工是一個(gè)過(guò)程，工程成本是多變的、動(dòng)態(tài)的，必須實(shí)行成本控制動(dòng)態(tài)考核制。
    工程項(xiàng)目具有一次性、有明確的目標(biāo)管理和約束條件、階段性、整體性、風(fēng)險(xiǎn)性、結(jié)合部的管理的6大特點(diǎn)，根據(jù)項(xiàng)目這些特性，做到預(yù)先計(jì)劃、事前控制，利用每月工地例會(huì)，對(duì)一個(gè)月的施進(jìn)度、工程質(zhì)量、合同管理、計(jì)量支付進(jìn)行考核，與每月計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較，哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善，對(duì)成本實(shí)施

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