果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。
(三)動態(tài)控制及目標(biāo)管理
施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備;而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
在項目實施之前，項目要設(shè)定一個期望值，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組甚至個人，適時對目標(biāo)進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。
(四)開源與節(jié)流相結(jié)合
降低項目成本，需要增加收入，又要節(jié)約支出。因此，在成本控制中，應(yīng)當(dāng)堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便掌握成本節(jié)超的原因，糾正不利偏差，提高項目成本的降低水平。
(五)責(zé)權(quán)利相結(jié)合
在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權(quán)有義務(wù)對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。
三、施工前的成本控制
(一)投標(biāo)報價階段
1.招標(biāo)文件
在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個招標(biāo)文件的內(nèi)容，查找業(yè)主招標(biāo)文件的錯誤、漏洞，為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。通過參與投標(biāo)全過程，使有關(guān)人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方贏利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。
2.工程預(yù)算成本
投標(biāo)工程成本的預(yù)測，通常是根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如圍護、標(biāo)化、臨設(shè)、機械配備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、資金成本、上級公司管理費、稅金等，求得承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。
(二)中標(biāo)后開工前的成本控制
開工前，項目經(jīng)理部要認真研究招標(biāo)文件、投標(biāo)答疑及合同等資料。了解本工程的實際條件與以往施工的項目不同之處，有針對性地做好施工預(yù)算，為編制目標(biāo)成本提供依據(jù)。
1.目標(biāo)責(zé)任成本
目標(biāo)責(zé)任成本按中標(biāo)預(yù)算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預(yù)算成本。為了使控制成本有具體目標(biāo)，把預(yù)算成本分解為人、材、機，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品混凝土等，數(shù)量價格都分解成表格，如不涉及經(jīng)濟秘密，把這些數(shù)據(jù)公布出來，這是工程成本最高限，不能突破。施工過程中，采購材料、發(fā)料、各工種人工工日數(shù)、機械費都應(yīng)當(dāng)控制在該預(yù)算成本數(shù)內(nèi)，不得突破。
2.施工期間的索賠工作
目前有一種說法“中標(biāo)靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映索賠在施工中的重要性。索賠不是項目經(jīng)理、造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結(jié)合經(jīng)濟、技術(shù)，相互配合、認真研究，共同參與的工作。索賠也不只是在工程竣工結(jié)算時才能做的工作，而是從工程中標(biāo)、簽訂合同，直到竣工結(jié)算貫穿施工全過程的一項工作。索賠準備會議由項目經(jīng)理、核算人員、技術(shù)施工人員參加，收集招標(biāo)文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中的疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實