因素。
為避免出現(xiàn)這種情況，筆者建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務(wù)隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進(jìn)場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達(dá)到雙贏。
施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調(diào)動技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結(jié)合點。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。
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