了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題。分主要部位進行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以這幾大塊進行材料消耗控制。以這種方式對限額領料進行簡化，減少了成本人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕明顯浪費現(xiàn)象。
　　筆者建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式為：根據(jù)項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進廠。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。當工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數(shù)量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內完成了。
　　當然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。具體的獎懲措施各個項目可根據(jù)實際情況制訂。本文轉自項目管理者聯(lián)盟
　　2、材料設備購買單價控制施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實行了大宗物資設備采購招標，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認為物資招標制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標流于形式，要廣泛征集投標廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標過程，必要的時候根據(jù)項目中標情況提出材料設備參考價，以便相關部門進行正確決策。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨自負責的情況，筆者建議成本控制部門定期進行材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調、相互監(jiān)督。
　?。ǘ﹦趧辗职M用的控制純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但因為勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。施工企業(yè)進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是經常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調合理低價。勞務市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務市場發(fā)育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。
　　出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定

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