快。國際工程，如果我們不清楚業(yè)主管理的方法和要求，依靠國內(nèi)經(jīng)驗估算工期，配置施工機具和勞動力，這樣編制的施工計劃不切合實際，工期估算不合理，無法實施。
進度控制差異國際EPC工程要求承包商在限定的時間內(nèi)按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同時進行，相互之間互為條件，互相影響，任何一個接口協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題都會影響整個項目的順利開展，所以項目管理集成化很高，既要宏觀而且要微觀地精心安排EPC各項工作部署，才能保證項目順利開展。
國內(nèi)工程項目一般不進行EPC模式工程招標，而是按照EPC分階段分別進行項目招標。國內(nèi)項目設計和采購工作的進度控制一般不存在太大困難，進度控制相對復雜的是工程施工階段。國內(nèi)業(yè)主可以通過招標文件明確各個標段施工任務和工期，依靠承包合同的法律效力把進度控制轉(zhuǎn)嫁給各個分包商，減輕業(yè)主層次進度管理難度?，F(xiàn)在國內(nèi)建筑施工單位較多，承攬項目競爭激烈，業(yè)主為了確保承包商具有足夠的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解為更小的合同包，比如新建鐵路項目可以分為土建n個標段、鋪軌n個標段、通信信號n個標段等；在招標中明確投標單位的資質(zhì)，通過這種方法，確保承包商具有足夠的施工能力。施工單位也可以把承包的工程轉(zhuǎn)包給其它分包單位，增強自己的施工能力，同時減輕項目管理難度。
國內(nèi)的這種管理模式，以至于一談到進度計劃管理，多認為只需在施工階段考慮，編制的進度計劃也多以施工安排為主，很少考慮或者不考慮設計圖紙和采購對工程的制約和影響，目前幾乎沒有企業(yè)編制過EPC詳細控制計劃，造成國內(nèi)企業(yè)EPC進度計劃管理能力較弱。事實證明，國內(nèi)實力雄厚的大企業(yè)并不一定是國際工程管理中的佼佼者，也不一定能夠適應國外的管理模式。
綜上分析，國際EPC工程項目比國內(nèi)工程項目的進度管理新增了很多困難，承包商首先要了解項目所在國的具體政治經(jīng)濟外界狀況，當?shù)貏诹Φ墓ぷ餍?，業(yè)主及業(yè)主工程師的配合力度；充分考慮各專業(yè)間的接口協(xié)調(diào)，合理估算EPC各項關(guān)鍵工作的工期，確定合理的開始完工時間，對各項工作配備適當?shù)娜藛T和設備資源；滿足管理商管理要求的情況下編制細致嚴謹?shù)腅PC協(xié)調(diào)進度計劃，制定嚴肅的計劃管理執(zhí)行制度，使各個部門嚴格按照計劃協(xié)同工作，形成有機的整體，這樣才能保證EPC各項工作順利進行，項目才能按合同工期順利竣工。
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