，可隨時(shí)過賬，同時(shí)產(chǎn)生差異也便于目標(biāo)成本的控制。特別適用于是實(shí)行類似于邯鋼目標(biāo)成本控制模式管理的企業(yè)，因而廣為發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)所采用，而實(shí)際成本法由于成本數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，尤其是在進(jìn)行多品種小批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)品品種多、規(guī)格變化大、生產(chǎn)用料品種規(guī)格多，而在實(shí)際生產(chǎn)過程中又有許多例外情況如替代料、替換料、挪料等情況將給系統(tǒng)取數(shù)帶來許多困難，要完全依靠系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行極為困難，實(shí)際上需要很多的人為修正，其實(shí)際實(shí)施效果并不顯著。在企業(yè)自行聯(lián)系與幾家采用實(shí)際成本法的企業(yè)交流后，項(xiàng)目組完全采納了我們的建議，確定了以標(biāo)準(zhǔn)成本法的成本核算體系。
    在成本管理的基礎(chǔ)工作基本完成后，ERP系統(tǒng)進(jìn)入了模擬測(cè)試階段，這個(gè)階段的主要目標(biāo)就是檢驗(yàn)實(shí)施方案的合理性，同時(shí)檢驗(yàn)是否能正確、迅速地計(jì)算成本，并對(duì)成本水平進(jìn)行分析，提出整改意見，為ERP正式上線后的業(yè)務(wù)流程提供修正。經(jīng)過討論，我們選定了五個(gè)代表性的品種進(jìn)行成本計(jì)算，在基礎(chǔ)資料導(dǎo)入后，系統(tǒng)模擬上線后，輸入多張客戶訂單后，相應(yīng)地進(jìn)行MRP運(yùn)算，拉動(dòng)采購(gòu)、庫(kù)存動(dòng)作，同時(shí)根據(jù)客戶BOM變動(dòng)完成領(lǐng)料、投料及工藝路線更新、成本卷積最后成本更新，很快，系統(tǒng)就按標(biāo)準(zhǔn)成本核算的方法很快地計(jì)算出成本并例出了與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異。成本快速計(jì)算出來后，企業(yè)非常高興，這是他們一直追求但卻一直未能達(dá)的目標(biāo)，但這僅僅是第一步，對(duì)企業(yè)而言，分析差異、找到差異產(chǎn)生的動(dòng)因、制定消除差異的措施才是成本管理的根本目的。
    成本控制
    要做好成本控制，首先需要對(duì)現(xiàn)有成本水平和成本動(dòng)因進(jìn)行徹底的分析，主要要做好主要代表產(chǎn)品單位成本分析。
    在企業(yè)的業(yè)務(wù)單元復(fù)雜、產(chǎn)品品種眾多，所以需要選擇重點(diǎn)分析對(duì)象。所謂主要代表產(chǎn)品，所謂代表產(chǎn)品，要充分考慮產(chǎn)品的產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，同時(shí)分析了該產(chǎn)品就可以分析出其它產(chǎn)品的成本水平。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元可選擇一至兩個(gè)代表產(chǎn)品。
    分析的方法可采用直接比較成本水平方法，對(duì)企業(yè)代表性產(chǎn)品進(jìn)行縱向、橫向比較；特別是同行業(yè)的平均水平與先進(jìn)水平進(jìn)行比較。分析工作即要按成本要素展開分析，也要按變動(dòng)成本、固定成本、可控成本、不可控成本分類展開。分析成本構(gòu)成時(shí)，要通過ABC排列圖，找到對(duì)單位產(chǎn)品成本影響最大的成本因素，作重點(diǎn)分析。同時(shí)，在分析具體成本因素時(shí)，還要注意區(qū)分量差、價(jià)差、工程差異的對(duì)差異的不同影響，并要找到關(guān)鍵的成本因素。我們先后采用了回歸分析法、高低點(diǎn)法、散布圖法、雙因子方差分析法等數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析。同時(shí)還必須對(duì)成本的形成過程分析
    企業(yè)的成本是在投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出過程中形成的。因此，要解決成本水平高的問題，必須進(jìn)一步分析成本發(fā)生的動(dòng)因在哪些環(huán)節(jié)。分析過程如下：
    第一步：分析與成本有關(guān)的主要工作流程的現(xiàn)狀。
    這一分析過程，主要通過調(diào)研、訪談中了解企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，由于成本的發(fā)生涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)都有做詳細(xì)的調(diào)查，徹底掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任等，為分析成本動(dòng)因打下基礎(chǔ)。
    第二步：分析造成成本差異的瓶頸問題。
    在ERP實(shí)施的過程中，咨詢顧問會(huì)發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問題。這時(shí)，要把注意力集中在造成重大成本問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，說明是什么活動(dòng)、什么時(shí)間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的；說明該問題與流程的上游有什么關(guān)系，對(duì)流程的下游造成了什么樣的影響。
    第三步：研究改進(jìn)轉(zhuǎn)換機(jī)能，降低成本的措施。
    這一步工作的關(guān)鍵是注意運(yùn)用運(yùn)用價(jià)值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否設(shè)計(jì)了一個(gè)新的合理的工作流程關(guān)鍵在于我們是否找到了一個(gè)條合理的可操作的降低成本的路徑。
    通過上述分析，我們很快找到了造成成本差異的瓶頸成本動(dòng)因：
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