形勢，剛開始組織招標(biāo)時(shí)，我們采用的是分系統(tǒng)分項(xiàng)目組織招標(biāo)，由招標(biāo)項(xiàng)目的需求方自行組織招標(biāo)工作，表面看起來是廣泛進(jìn)行招標(biāo)了，但由于招標(biāo)組織者的組織水平參差不齊，組織招標(biāo)的結(jié)果出現(xiàn)較大差異。組織好的單位取得了預(yù)期的效果，也出現(xiàn)了不少形式招標(biāo)的問題，沒有達(dá)到招標(biāo)的目的。而且由于信息交流滯后，許多通過招標(biāo)獲得的市場價(jià)格信息不能在全公司范圍內(nèi)共享，造成信息資源的浪費(fèi)。針對這種情況，我們成立了公司統(tǒng)一采購招標(biāo)部門，凡是涉及工程項(xiàng)目的材料采購、勞務(wù)作業(yè)分包、施工機(jī)械租賃和專業(yè)工程分包的采購，一律由采購方委托公司招標(biāo)部門組織招標(biāo)工作。公司統(tǒng)一編制招標(biāo)文件，組建評標(biāo)專家?guī)?，采用統(tǒng)一的評標(biāo)方法，使采購招標(biāo)工作得到規(guī)范，通過集中組織采購招標(biāo)，確實(shí)降低了采購成本。由于集中組織采購招標(biāo)工作，使得公司在采購交易發(fā)生之前就已經(jīng)掌握采購價(jià)格，對項(xiàng)目施工成本的控制變被動為主動，使項(xiàng)目對成本的控制由價(jià)格和消耗雙控轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵臑橹鞯目刂?，更加明確了施工項(xiàng)目對可控成本的責(zé)任。
    加強(qiáng)施工過程的成本考核工作，指導(dǎo)和協(xié)助項(xiàng)目部不斷提高成本管理水平。公司有關(guān)部室根據(jù)《施工項(xiàng)目成本管理手冊》的內(nèi)容，對項(xiàng)目部的不同階段成本管理工作制定了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目部成立之初，在施工準(zhǔn)備階段，主要是考核項(xiàng)目部建立成本體系和制定成本責(zé)任制的情況。公司實(shí)行三不授標(biāo)制度，在與項(xiàng)目部簽定項(xiàng)目承包責(zé)任書之前，項(xiàng)目部必須對項(xiàng)目的施工成本進(jìn)行預(yù)測，制定完成成本目標(biāo)的有關(guān)措施，公司組織專題會議聽取項(xiàng)目部的匯報(bào)。在工程進(jìn)行之中，主要是考核項(xiàng)目部執(zhí)行成本計(jì)劃的情況，一方面是檢查項(xiàng)目部成本管理體系的運(yùn)行情況，考核成本責(zé)任制的執(zhí)行和落實(shí)情況。另一方面是考核項(xiàng)目部的計(jì)量支付和工程洽商的管理工作，同時(shí)還要考核項(xiàng)目部當(dāng)月施工成本計(jì)劃的制定和執(zhí)行情況及實(shí)際成本結(jié)果。在竣工結(jié)算階段，主要是考核項(xiàng)目部工程結(jié)算管理工作，重點(diǎn)是結(jié)算資料的整理和工程索賠。同時(shí)要檢查項(xiàng)目部施工總成本的匯總情況，特別是項(xiàng)目部對工料機(jī)供應(yīng)商及分包商的結(jié)算支出審核工作，作好封帳工作。在工程結(jié)算完成后，由審計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)營等部門聯(lián)合作好項(xiàng)目部的最終施工成本的審計(jì)工作。最后項(xiàng)目部把該項(xiàng)目一本完整的《施工項(xiàng)目成本管理手冊》上報(bào)公司存檔。

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