平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施組方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果和目的。
3、建立考核評價體系?？己嗽u價是責(zé)任成本管理的“靈魂”。通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻(xiàn)人員，給予相應(yīng)獎勵；對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟(jì)損失的人員，視損失大小給予相應(yīng)處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，切實提高全員參與成本控制的積極性。
（四）四項措施
1、優(yōu)化資源配置。項目管理內(nèi)容主要就是項目資源的配置管理，項目資源主要包括人力（勞動力）、物力（材料、機(jī)械設(shè)備）、財力（資金）等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞，直接制約著項目工作的順利開展，影響著項目成本的高低。項目資源配置要遵循適時適量、因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能因為過剩造成浪費。一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子及主要人員，項目人員在選配時，要統(tǒng)一思想認(rèn)識，明確項目自始至終的責(zé)任，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員，外部勞務(wù)隊要采取公開招標(biāo)方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。同時開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機(jī)械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機(jī)械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。
2、優(yōu)化施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
3、主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設(shè)備，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細(xì)則，組織采購和實施供應(yīng)。一是主要材料采購，要控制在經(jīng)項目總工程師簽認(rèn)后的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數(shù)量清單的80%以內(nèi)。二是物資設(shè)備采購必須采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、最佳進(jìn)貨時間、最優(yōu)運輸方式，盡量采取廠商直供現(xiàn)場的送貨方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。
4、工程數(shù)量控制。一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程數(shù)量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主和設(shè)計院溝通聯(lián)系，爭取提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是各單位錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標(biāo)，項目使用的外部勞務(wù)一律要先簽合同后上場，要按照實際完成的工作量計價，按合同規(guī)定的綜合單價進(jìn)行結(jié)算，嚴(yán)格執(zhí)行先計價后付款，嚴(yán)禁超計價超付款等問題發(fā)生。
現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義，深化了項目成本管理的概念和內(nèi)容。集中體現(xiàn)為項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，工程項目必須以追求利潤最大化為目標(biāo)，緊緊抓住成本這個“牛鼻子”，走低成本擴(kuò)張之路，只有這樣，施工企業(yè)才能增強(qiáng)競爭實力。

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