摘要：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。目前施工企業(yè)在工程項目成本管理過程中普遍存在四個問題：成本觀念談薄、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散、管理手段落后、指標沒有量化。對此，筆者認為應當采取以下對策，即一個前提：堅持以經(jīng)濟效益評估為前提，兩個關鍵：加強領導和狠抓落實，三個體系：建立內(nèi)部價格體系、考核評價體系和定量指標體系，四項措施：優(yōu)化資源配置、優(yōu)化施工方案、主要材料集中控制和工程數(shù)量控制。
關鍵詞：項目成本管理 存在的問題 主要對策
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標率，施工企業(yè)把標價一壓再壓，這樣就導致企業(yè)盈利空間越來越小。如果項目管理滯后，成本控制不嚴，就很容易造成“越干越虧”的被動局面。所以，項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。下面，筆者就施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述，以其有所裨益。
一、存在的問題
（一）成本觀念談薄
受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領導成本管理意識不強，重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，一遇到困難就打退堂鼓；有的認為成本管理是項目經(jīng)理和計劃財務的事；有的認為控制成本只要依靠行政手段就能實現(xiàn)；有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎罰不兌現(xiàn); 有的節(jié)約意識不強，講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴重；有的重事后輕事前，特別是有些主管領導只看一時效益高低不問效益來源、不管過程如何。
（二）系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。
（三）管理手段落后
在開展成本管理活動中, 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
（四）指標沒有量化
目前有的施工單位還沒有建立一套科學的定量指標體系，有的是“拍腦袋”定指標，指標不合理；有的是采取簡單提取比例法，定量不準確。一是項目應該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；二是項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。項目節(jié)約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個具體的“參照物”，可能會產(chǎn)生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現(xiàn)象，導致該罰的沒罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。
二、采取的主要對策
經(jīng)過多年實踐，筆者認為，要搞好項目成本管理工作，必須抓好 “一個前提”、兩個關鍵”、“三個體系”和“四項措施”。
（一）一個前提
“一個前提”就是堅持以經(jīng)濟效益評估為前提。工程項目中標簽訂合同后，公司成本管理部門及項目部有關人員要對工程項目進行經(jīng)濟效益評估，制定項目目標收益指標。經(jīng)濟效益評估的原則是以中標合同價為基礎，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結合”的

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