計的基本程序是一致的，詳見下表。
二、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
1、房地產(chǎn)企業(yè)的特點：
（1）資金密集。從事房地產(chǎn)業(yè)對資金的要求很高，一個房地產(chǎn)項目，少則投資上千萬元，多則幾個億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對資金的控制應(yīng)高度集中。
（2）管理密集。隨著社會化分工的進一步明確，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會資源，如項目評估公司、策劃代理公司、設(shè)計公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，但這些資源如何有機地結(jié)合起來，發(fā)揮最大的優(yōu)勢為我所用，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)。
（3）產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。房地產(chǎn)項目從投資決策到項目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對變化的情況反應(yīng)靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。
（4）生產(chǎn)環(huán)節(jié)多。從投資評估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個環(huán)節(jié)互相制約，因此，應(yīng)強調(diào)對過程的控制。
（5）高風險。投資則意味著風險。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十分激烈，市場瞬息萬變，風險較高。因此，應(yīng)加強對風險的預測預控和規(guī)避。
2、房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要點：
從上面的分析可以看到，房地產(chǎn)企業(yè)是資金和管理密集型的高風險企業(yè)，其產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長、環(huán)節(jié)多，因此，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，須重點考慮以下幾點：
（1）管理權(quán)要高度集中，特別是資金和人員應(yīng)統(tǒng)一調(diào)度和管理。
（2）宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。
（3）專業(yè)化分工，按照項目的開發(fā)過程設(shè)置相應(yīng)的職能部門，按照公司的運行管理體系設(shè)置相應(yīng)的綜合部門。
（4）職能部門的管理層次要高，人員要精干。該由社會機構(gòu)完成的工作就由社會機構(gòu)去完成，不要越俎代皰。
（5）在部門設(shè)置時，應(yīng)偏重于對市場的研究、項目的策劃和規(guī)劃設(shè)計的管理。工程管理宜依靠施工企業(yè)的監(jiān)理公司。
3、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式：
房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)除遵循組織設(shè)計理論以外，受企業(yè)背景、發(fā)展歷史、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)模、管理者風格的影響，所以組織結(jié)構(gòu)的形式和運作模式各有差異，可以說沒有一個最佳的固定模式可以照搬。但常見的房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有以公司整體運作項目的公司制和以項目為整體運作的項目公司制，其中前者具體到項目的管理又可分為項目代表制和發(fā)展經(jīng)理制。
（1）公司制：以公司整體運作項目的模式，其架構(gòu)由公司職能部門和項目組成。在項目代表制中，項目是公司的代表機構(gòu)，沒有決策權(quán)，是一個偏重于工程管理的執(zhí)行機構(gòu)，其主要職責是協(xié)調(diào)整個項目的發(fā)展計劃、管理設(shè)計變更、工程管理（質(zhì)量、成本、進度、安全）、物資管理，也有的將工程的質(zhì)量、進度、現(xiàn)場協(xié)調(diào)交由監(jiān)理公司負責。這種模式適用于規(guī)模較大、管理比較成熟的企業(yè)。優(yōu)點是管理集中，分工明確，人員精干，但由于項目上無實際的決策權(quán)，又要面對多個部門的管理，往往感到無所適從，影響決策的速度和效率，另外也會有推諉、扯皮等現(xiàn)象。
為了解決項目有責無權(quán)、提高決策速度和效率的問題，有的采用了項目發(fā)展經(jīng)理制，基本架構(gòu)同上，只是將部門的一部分權(quán)力下放給項目的發(fā)展經(jīng)理，項目上適當增加人員，這樣項目發(fā)生的許多問題可以直接在項目解決，提高了效率和決策的速度。但管理權(quán)就不如前者集中，在項目多的情況下，人員也會比較臃腫。
（2）項目公司制。以項目為整體運作的模式，其架構(gòu)有的以部門設(shè)置，有的以××組設(shè)置。這種模式適用于合資（聯(lián)營）項目及剛剛起步的房地產(chǎn)企業(yè)，特點是管理權(quán)集中，層次少，效率高。但一個企業(yè)內(nèi)發(fā)展項目多以后，此模式存在著明顯的決策權(quán)分散、人力資源浪費等問題。
總之，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是企業(yè)管理的永恒主題之一，它將隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變而改變。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計涉及到方方面面的因素，看似簡單，實則不易。今天運作成功的模式不等于以后也會成功，別人運作成功的模式不等于我也能成功。另外，成功的企業(yè)也并不意味著其組織架構(gòu)的設(shè)計是最科學和最好的。這或許就是管理的奧妙之處。
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