系統(tǒng)提供的項目實際成本和項目預算成本的對比，可以明確項目的盈虧和項目成本管理責任，可以作為項目部業(yè)績評價的核心指標。
　　2、工程項目成本管理由財務職能成為業(yè)務管理核心職能
　　傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)項目成本管理集中在財務部或者預算部的單個部門，成本管理職能定位在：預算項目成本，并在項目結(jié)束后對項目實際成本進行審計、分析。實際施工過程中，工程項目的實際成本無論是項目整體還是具體的工程分項，都會和預算成本目標發(fā)生偏差。在傳統(tǒng)管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和數(shù)據(jù)快速處理能力，工程企業(yè)總部和項目管理人員都難以及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，從而做出相應的決策。只有等到項目結(jié)束，由財務審計部門主導的項目審計才能夠明確項目的實際成本以及與項目成本預算目標的偏差。所以，傳統(tǒng)的多數(shù)工程企業(yè)的成本管理是由財務部進行分析上報的，工程企業(yè)競爭核心成本的管理實際是財務職能管理工作之一，而工程企業(yè)管理的業(yè)務管理部門反而由于缺少及時有效地信息，從而對業(yè)務成本管控能力嚴重不足。
　　在實現(xiàn)工程管理信息化后，由于采用了動態(tài)項目成本預算，工程企業(yè)對項目的成本管理脫離財務職能管理，成為工程企業(yè)所有業(yè)務部門的管理核心，成為能夠帶來真是效益的成本管理模式。工程企業(yè)對項目成本的分解指標體系，也從原來的專業(yè)財務會計系統(tǒng)，進入了工程企業(yè)業(yè)務管理的管理會計體系；成本管理數(shù)據(jù)從由專業(yè)財務數(shù)據(jù)變?yōu)闃I(yè)務成本數(shù)據(jù)，從財務部走向各相關(guān)業(yè)務部門，滿足以總經(jīng)理為中心的業(yè)務管理者需求，支持業(yè)務決策調(diào)整和管控?；诠こ坦芾硇畔⑾到y(tǒng)支持下的動態(tài)預算管理模式，由于可以方便、快捷的提供項目各種業(yè)務和實際成本偏差信息，工程企業(yè)的成本管理職能在原有成本預算和事后審計基礎(chǔ)上，增加了項目施工過程中，各材料、機械等業(yè)務相關(guān)部門隨時動態(tài)掌握項目部的預算信息、決算信息和業(yè)務運行信息，從而業(yè)務管理部門可以及時地對項目部業(yè)務過程進行控制、調(diào)整和指導，可以有效地降低項目實際成本和控制項目風險，以業(yè)務管理為中心的成本管理才能夠確實降低項目成本和創(chuàng)造效益。
　　3、動態(tài)預決算改變對項目部業(yè)務控制方式
　?。?）企業(yè)總部對項目部的業(yè)務控制方式由審批改為監(jiān)控；
　　由于傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)對遠方項目部的業(yè)務監(jiān)控存在難度，從而為對項目部的權(quán)限給與限制，通過對各項業(yè)務的審批控制項目部成本和業(yè)務風險。
　　在工程管理信息化后，項目部的各項業(yè)務實時全面在系統(tǒng)平臺上顯現(xiàn)，企業(yè)總部的業(yè)務管理部門對項目部的業(yè)務過程信息可以很方便的看到，使企業(yè)業(yè)務管理部門對項目部業(yè)務管理監(jiān)督、控制到位有效。在這種管理方式下，無論項目部管理者還是企業(yè)管理者互信增強，都對項目部存在的風險一目了然，能夠防微杜漸，企業(yè)業(yè)務管理部門不需要對項目部進行審批性的風險管控，并且可以根據(jù)項目的業(yè)務進展情況，及時給與業(yè)務指導和調(diào)整。
　　工程企業(yè)實現(xiàn)管理信息化后，由于對項目部業(yè)務管控的清晰、及時，工程企業(yè)可以把大承包方式管理的項目改為動態(tài)預算管理的激勵模式，可以下放更多的權(quán)力的到項目部，隨著財務、業(yè)務（材料、機械、分包）等決策權(quán)力下放，項目部管理自主性、經(jīng)營靈活性得到提高，整體提高了項目決策效率和盈利能力。
　?。?）企業(yè)總部對項目部的資金管理模式由人員監(jiān)督改為程序監(jiān)控。
　　財務是業(yè)務控制的中樞，是企業(yè)的管控重點，也是企業(yè)風險多發(fā)地帶。傳統(tǒng)區(qū)域性工程企業(yè)對項目部的財務管理采取放到總企業(yè)集中管控的方式，跨區(qū)域性的工程企業(yè)對項目的財務管理，采用財務人員由企業(yè)委派、直接向總企業(yè)財務審計部門負責的方式運行。在實際運行中，由于項目部財務部又歸屬項目部領(lǐng)導，處理的

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