，管理比較簡單，但對于企業(yè)存在以下難題：
?。?）工程項目風險超出內(nèi)部承包人風險承擔能力，各種風險從法律角度依然由企業(yè)承擔，結(jié)果項目就變成了包盈不包虧；
?。?）由于難以詳實掌控項目成本并根據(jù)環(huán)境動態(tài)調(diào)整預算，在確定項目承包額時，企業(yè)總處于信息弱勢一方，從而不能保證應(yīng)得利潤并發(fā)生分歧；
（3）工程企業(yè)表面減少了風險，但是也放棄了較大的利潤，并會使企業(yè)喪失核心能力。
以工程管理信息化為基礎(chǔ)的動態(tài)預算管理模式，有效解決了工程企業(yè)項目分散經(jīng)營和總部集中管理的矛盾。在“分散經(jīng)營、集中管理”模式下，企業(yè)總部通過動態(tài)預算方式為項目確定項目成本體系指標值，并對項目實際業(yè)務(wù)進展過程進行動態(tài)實時監(jiān)控，根據(jù)項目實際情況調(diào)整項目成本預算目標，項目部在預算目標約束下進行自主靈活決策，這種方式既保證了企業(yè)總部對項目的風險管控，又保證了項目管理的靈活性。從工程企業(yè)打造核心能力持續(xù)發(fā)展角度，基于工程管理信息化動態(tài)預算管理模式，是大中型工程企業(yè)比較適合的項目管理模式。
二、動態(tài)預決算改變工程企業(yè)成本管理模式
工程企業(yè)采用“分散經(jīng)營，集中管理”模式和傳統(tǒng)的工程企業(yè)管理不同，特別是工程企業(yè)管理核心——成本管理方面。
1、項目工程成本管理由事后審計改為動態(tài)預算
工程企業(yè)在項目投標的時候，是由市場開發(fā)部根據(jù)定額測算，經(jīng)過企業(yè)管理者調(diào)整進行報價的。在中標后，工程企業(yè)內(nèi)部對項目成本管理存在兩種方式，傳統(tǒng)管理模式是以投標價格為基礎(chǔ)，考慮項目預期盈利狀況，直接確定項目管理費的扣點的方式確定項目成本目標；動態(tài)預算管理模式下，按照項目工程量、實際調(diào)研的材料、分包、機械等價格信息，按照企業(yè)內(nèi)部項目定額進行二次預算，確定項目企業(yè)內(nèi)部成本目標。
在傳統(tǒng)管理模式中，工程企業(yè)成本管理部門雖然在項目初期會給項目部下一個簡單的項目預算管理目標，但是由于不能有效地根據(jù)項目實際情況對項目預算進行動態(tài)調(diào)整，從而不能使項目預算成本符合項目施工環(huán)境變化后項目部能夠達到的合理成本目標。由于沒有工程管理信息系統(tǒng)的支持，項目部不能及時理清項目實際工程成本，也難以和項目預算成本進行對比分析，工程企業(yè)總部也不能及時得到工程項目實際成本信息，不能對項目工程成本進行有效的管控。因此，工程企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下，對項目部的成本管理是在項目結(jié)束后，對項目實際發(fā)生的成本進行全面審計確定項目實際成本，但既不可能改變項目盈虧的事實，又不能分析項目盈虧是項目管理還是環(huán)境變化的導致，對項目的成本管理效果評價也難有客觀信服的結(jié)果，不能以此對項目進行有效的激勵。我們可以看出，傳統(tǒng)管理模式下的工程企業(yè)成本管理系統(tǒng)并不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業(yè)績，只是項目結(jié)束后明確了項目盈虧狀況而已。
在工程管理信息化系統(tǒng)的支持下，工程企業(yè)總部成本管理部門不僅制訂詳細系統(tǒng)的項目預算成本，并且按照工程成本管理的要求，及時根據(jù)項目施工中的具體情況，調(diào)整項目預算成本，從而使項目預算成本能夠正確反映項目部成本管理業(yè)績?；诠こ坦芾硇畔⑾到y(tǒng)，項目部的各項業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了信息化，不僅可以提高項目部的工作效率，規(guī)范項目部的業(yè)務(wù)流程，如材料部長不需要投入大量的時間去統(tǒng)計核算結(jié)賬，軟件把這些工作都自動完成了，而且項目部業(yè)務(wù)信息化使項目部管理者和工程企業(yè)總部管理者能夠即時看到各項業(yè)務(wù)信息和進展情況，從而能夠為業(yè)務(wù)決策、指導和及時控制提供信息支持。在工程管理信息平臺上，各級管理人員隨時可以查詢統(tǒng)計項目實際成本和項目預算成本的詳細對比，從而可以及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理中的問題，采取應(yīng)對措施。在項目結(jié)束后，工程管理信息
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