包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。 
　?。?）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。 
　　（四）、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：
　　1、質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。筆者認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認為，對分包的質(zhì)量管理，應以目標管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現(xiàn)目標。
　?。?）、確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
　?。?）、柔性化的過程實現(xiàn)目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①、顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②、領(lǐng)導推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標； ③、全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④、系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤、過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標； ⑥、持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦、基于事實的決策：實事求是； ⑧、供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。 
　　2、進度控制根據(jù)前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：  （1）、制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕耍瑒毡匾屑氂媱?，符合實際。 
　?。?）、整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工

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