就需要確定支持這一價值流的企業(yè)運營管理體系。這就離不開人力資源部門的大力支持。
豐田人力資源部門負責的組織流程是：
保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動搖整個企業(yè)的經(jīng)濟災難的情況下，豐田公司是絕不會解聘員工的。因此，豐田團隊的員工就會獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個人與企業(yè)改進計劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計劃也不會動搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預測企業(yè)未來勞動力需求數(shù)量，并利用臨時用工的方法，抵消自然經(jīng)濟周期對企業(yè)裁員的壓力。
公正與連貫的人力資源政策與實施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會發(fā)現(xiàn)一個與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會把大部分時間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個部門，隨時掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時常與團隊工作人員見面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個人對政策理解上的偏差就會導致多重標準，員工對企業(yè)的信任與士氣就會受到打擊。
團隊合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時間的—這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關(guān)系視作一種長期的紐帶，因此企業(yè)對員工是很有耐心的。企業(yè)樂于等待員工逐漸成熟起來，最終走上與自己的能力相符的領(lǐng)導崗位。反過來，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個崗位都視作學習與成長的機會。與突出個人天才與能力相比，團隊合作精神在豐田公司更受到重視。對于那些希望獲得快速晉升和個人榮譽的人員來說，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的。
“方針管理”（Hoshin-Kanri）。對于企業(yè)來說，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財富，但是如何才能使這種動力集中服務(wù)于一個共同的目標呢？豐田中很多持續(xù)改進計劃都來源于“方針管理”。這是一個確定改進目標的管理體系，從最高決策層開始，逐級統(tǒng)一思想，最后落實到每一名基層團隊成員。企業(yè)的每位員工都有一個“方針”，即未來一年中計劃實現(xiàn)的具體兒量化的工作目標。所有的團隊成員都感到自己身為團隊中一個重要而長期的成員，自己的命運與整個企業(yè)的命運息息相關(guān)。這樣，“方針管理”就成為了一個有效的機制，把企業(yè)員工的工作動力轉(zhuǎn)化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。
豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。
這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的關(guān)鍵因素—強大的人員體系。技術(shù)與組織體系精誠合作，創(chuàng)立了一種依靠團隊解決問題克服困難的企業(yè)文化。這個人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。
許多中國企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過程中，可能對“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛媱澤罡惺?。這些計劃只能帶來短期效果，缺乏長期的持續(xù)性。這些質(zhì)量管理計劃普遍缺失了一個核心要素—企業(yè)文化。
實際上，在豐田公司看來，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時間的考驗，獲得了諸多質(zhì)量大獎。最新的兩項榮譽是，榮獲J.D. Power and As
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