流與人員價(jià)值流被整合在一個(gè)體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點(diǎn)。把員工培養(yǎng)成為解決問(wèn)題的行家，就可以排除體系之中的浪費(fèi)現(xiàn)象，形成一個(gè)更加合理、更加精益的體系。也就是說(shuō)，各種問(wèn)題都能迅速顯示出來(lái)，要求員工做出反應(yīng)，并從應(yīng)對(duì)這些困難之中獲得經(jīng)驗(yàn)。

　　在產(chǎn)品價(jià)值流之中，我們以客戶為開(kāi)端，詢問(wèn)客戶愿意花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會(huì)跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費(fèi)區(qū)分開(kāi)來(lái)。在人員價(jià)值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐?wèn)客戶需要什么樣的產(chǎn)品，但是還要加上一問(wèn)：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？

　　我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔(dān)另一項(xiàng)關(guān)鍵人物—對(duì)工作流程進(jìn)行改進(jìn)。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。

　　實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)的增值手段包括：

　　·招收可以培訓(xùn)的、富有貢獻(xiàn)精神的、具有適當(dāng)特質(zhì)的人員。
　　·對(duì)這些人員進(jìn)行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。
　　·對(duì)人員進(jìn)行教育，使之在完成日常工作之外，通過(guò)不斷解決問(wèn)題對(duì)工作方法和流程進(jìn)行改進(jìn)。
　　·對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的獻(xiàn)身精神，并不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)并在工作中全力發(fā)揮自己。

　　考慮一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問(wèn)：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價(jià)值？”

　　人力支持流程，促進(jìn)日常管理

　　豐田公司有許多體系支持團(tuán)隊(duì)成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會(huì)認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)該是培訓(xùn)部門(mén)的職能，通過(guò)一系列培訓(xùn)課程來(lái)完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導(dǎo)者通過(guò)在崗培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種方法更接近一種技能培訓(xùn)體系。密切的日常指導(dǎo)采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時(shí)接受資深員工的指導(dǎo)：

　　工作小組與團(tuán)隊(duì)式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語(yǔ)是真切地落實(shí)到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問(wèn)題的各種方法，并且成立了定期召開(kāi)會(huì)議提出改進(jìn)意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無(wú)論是在工程設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關(guān)人員共同解決問(wèn)題成為了一種習(xí)慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，并每天對(duì)工作成果進(jìn)行總結(jié)。

　　干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個(gè)健康安全管理體系，專(zhuān)門(mén)防止健康安全方面問(wèn)題的發(fā)生，并對(duì)此類(lèi)緊急情況做出迅速反應(yīng)。

　　雙向交流與目視化管理。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價(jià)值，與員工分享各種管理意見(jiàn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極地參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)并提出自己的看法，藉此保證團(tuán)隊(duì)中交流渠道的暢通無(wú)阻。該公司所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，從不會(huì)把自己封閉在辦公室內(nèi)。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價(jià)值觀。

　　“公仆式”領(lǐng)導(dǎo)方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結(jié)構(gòu)的頂端。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是在對(duì)從事增值工作的團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、傳授與支持。換句話說(shuō)，他們是為工作團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。他們的職責(zé)是：明確并強(qiáng)化企業(yè)共同目標(biāo)，確定團(tuán)隊(duì)職能與工作任務(wù)，提供培訓(xùn)，為解決問(wèn)題提供幫助，并保證團(tuán)隊(duì)獲得應(yīng)有的鼓勵(lì)與認(rèn)可。
　　組織支持流程，完善管理體系

　　一旦明確了企業(yè)價(jià)值流，