作業(yè)）計劃，各層次的計劃分別與項目的工作分解結(jié)構(gòu)WBS相對應(yīng)。
項目的第一、二、三級計劃均使用P3（Primavera Project Planner）開發(fā)邏輯關(guān)系驅(qū)動的進度計劃，并應(yīng)用CPM（關(guān)鍵路徑法）進行進度計算，以網(wǎng)絡(luò)圖（Time-scaled Network）、條形圖（Barchart）的形式出版。第四級計劃使用Microsoft開發(fā)的電子表格，以表格和曲線形式出版。
所有層次的進度計劃都將加載資源，并嚴格按照WBS編碼的要求編制計劃和出版報告。
一級計劃：項目主進度計劃
項目主進度計劃（Project Master Schedule）是在合同工期要求的基礎(chǔ)上，在合同生效后兩周內(nèi)完成，同時遞交業(yè)主批準，為項目各階段主要進度控制點和主要活動的匯總，編制深度至WBS的第三級（專業(yè)級）。項目主進度計劃確定了設(shè)計、采購和施工階段的主要控制點的起止時間。
二級計劃：項目控制網(wǎng)絡(luò)計劃
項目控制網(wǎng)絡(luò)計劃是本項目的第二級計劃，是在項目主進度計劃時間框架的基礎(chǔ)上開發(fā)出來的，也是主進度計劃的進一步延伸。本計劃對項目工作范圍內(nèi)的設(shè)計、采購和施工等所有工作包（的工作）進行統(tǒng)籌安排，側(cè)重點在于項目全部任務(wù)的起止日期及資金運作方面的合理性。對工作包活動的分解應(yīng)與首次核定估算的分解層次相對應(yīng)，以便利用項目管理軟件加載資源，作出初步的項目費用（現(xiàn)金流）曲線，上交決策層對項目現(xiàn)金流計劃曲線進行審核、決策，在此基礎(chǔ)上進行資源優(yōu)化，最終確定最優(yōu)的項目計劃基準。
項目控制網(wǎng)絡(luò)計劃的中心問題是工作包如何劃分的問題。首先，工作包應(yīng)與項目估算對應(yīng)；第二，必須能夠正確地聯(lián)接EPC間的邏輯關(guān)系；第三，還應(yīng)能夠應(yīng)用項目管理軟件功能，進行逐級匯總。第四，還要符合設(shè)計、采購和施工各自的特點，即設(shè)計專業(yè)及其工作包的進度，按制造和供貨分類的設(shè)備、材料采購進度，以及施工各單位工程的施工進度。項目控制網(wǎng)絡(luò)計劃以網(wǎng)絡(luò)圖的形式出版。網(wǎng)絡(luò)圖注重關(guān)鍵路徑分析，及活動間的關(guān)系，是把握進度方向的有力工具；項目控制網(wǎng)絡(luò)計劃每月進行更新。 項目控制網(wǎng)絡(luò)計劃的完成標志著工程設(shè)計各個專業(yè)總的人力負荷及工作時間；采購各專業(yè)總的人力負荷、工作周期及設(shè)備貨款的時間分布；施工實物工程量的分布及施工費用（或人工機具）分布的確定。
項目控制網(wǎng)絡(luò)計劃是在項目經(jīng)理和控制經(jīng)理的組織下，設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理以及計劃工程師、費用工程師、材料工程師集體智慧的結(jié)晶。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
根據(jù)伊朗項目的WBS特點，項目先后共出版了5個子項目的控制網(wǎng)絡(luò)計劃，即：德黑蘭南廠、德黑蘭北廠、大布里士煉廠、REY調(diào)和設(shè)施及NEKA罐區(qū)。
三級計劃：項目的詳細計劃
對于項目的管理，項目與項目之間有其共性，但更多的是每個項目的特殊性，不同的項目，必然有其不同管理方法，相對應(yīng)的計劃體系也有所不同，伊朗項目有裝置改造和新建兩部分組成，工作的重點在改造部分，改造部分的工作量占各個子項目工作量的80%以上，而改造時間只有45天，要是以常規(guī)的控制方法，肯定無法保證項目在業(yè)主規(guī)定的時間內(nèi)完成如此巨大的工作，而如果不能在業(yè)主規(guī)定的時間內(nèi)完成改造工作，項目將面臨巨額的罰款，進而導(dǎo)致整個項目的失敗。對于這個嚴峻的問題，項目部有關(guān)人員進行了多次論證，認為問題的關(guān)鍵是何時停車和停車的基本條件，對于何時停車的問題，經(jīng)與業(yè)主協(xié)商決定，為不影響整個伊朗的油品平衡，三個煉廠依次停車，分別為：大布里士2003年4月15日、德黑蘭南廠2003年7月15日、德黑蘭北廠2003年9月15日；至于停車的基本條件，一致認為有