證明， 只要項目全體成員都立足于節(jié)約成本， 工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料， 在非實體性費用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章， 減少成本支出。
　?。?nbsp;過程評估和績效考核
　　績效責(zé)任書簽訂后， 項目部對成本指標(biāo)責(zé)任人每月進行一次考核， 考核的依據(jù)是： （１） 公司和項目部簽訂的目標(biāo)成本績效責(zé)任書； （２） 項目部的各類基礎(chǔ)管理資料（ 主要是報表、臺帳、憑證）； （３） 公司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結(jié)論。項目部嚴(yán)格按照“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論， 檢查指標(biāo)執(zhí)行落實情況， 并通過項目成本分析會， 對各項指標(biāo)的執(zhí)行情況進行總結(jié)， 如果出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭， 查清責(zé)任， 制定糾偏措施， 將風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi)。
　　4 績效考核結(jié)果與獎金分配相掛鉤
　　項目部根據(jù)集團公司新的薪酬管理辦法， 結(jié)合項目部具體情況， 制定了新的工資獎金發(fā)放辦法， 實行定崗定薪。根據(jù)項目部過程績效考核辦法， 由項目部績效考核委員會對項目所有成員進行月度績效考核， 根據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)人員每月相應(yīng)金額的獎罰。對于集團公司給項目部核定的績效獎金， 項目績效考核委員會根據(jù)指標(biāo)責(zé)任人的過程執(zhí)行情況及所占項目成本的比例進行二次分配。另外， 在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后， 項目績效考核委員會根據(jù)過程績效考核結(jié)果匯總及項目盈利狀況， 對各指標(biāo)責(zé)任人進行相應(yīng)獎勵。
　　5 績效考核過程中尚需探討的問題
　　項目部在成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核的過程中尚存在一些問題： 第一， 過程績效考核的操作方式有待于進一步完善。從項目部近期的執(zhí)行情況看， 在月度考核過程中對于目標(biāo)成本指標(biāo)分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知， 建設(shè)項目的實施過程是一個連續(xù)的、循序漸進的過程， 要在一個月度內(nèi)對成本指標(biāo)進行量化考核存在著相當(dāng)大的困難。為此， 項目績效考核委員會決定， 對成本指標(biāo)的量化考核在成本核算結(jié)果出來后進行， 過程中主要考核指標(biāo)的執(zhí)行情況， 結(jié)合指標(biāo)責(zé)任人所負責(zé)的指標(biāo)占項目成本的權(quán)重， 在獎金分配中直接體現(xiàn)。第二， 成本指標(biāo)的量化確定， 對成本指標(biāo)的量化分解，目的是給項目承包集團成員身上壓擔(dān)子， 使指標(biāo)責(zé)任人各司其職， 最大限度地促進項目團隊成員的主觀能動性。因為在項目實施過程中， 各項指標(biāo)的責(zé)任人是牽一發(fā)而動全身的關(guān)系， 而不是相互獨立的， 如何合理、公平的量化指標(biāo)， 牽扯到個人利益， 可能會在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生矛盾。因此， 如何界定、厘清指標(biāo)責(zé)任人各自的責(zé)任是項目績效考核委員會面臨的一項艱巨任務(wù)。
　　６ 結(jié)束語
　　建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場的需要， 成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、績效考核有標(biāo)準(zhǔn)， 而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后， 便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。更重要的是， 面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境， 在企業(yè)內(nèi)部挖潛， 在項目部執(zhí)行模擬股份制， 推行成本策劃、指標(biāo)分解， 有利于增強全體管理人員的成本意識和主人翁精神， 有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局， 有利于從機制上保證項目成本在過程中受控， 有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力， 對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。

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