險的控制。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值實現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關注營銷推廣的效果與客戶服務。
為了準確的將各個流程模塊內(nèi)的關鍵事項描述清楚，以指導各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個層次構成。流程文件規(guī)定為完成某項活動的具體步驟；作業(yè)指引針對某一作業(yè)具體操作過程、方法、標準或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。
計劃管理體系
房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程體系規(guī)范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計劃管理主要應該從項目和公司兩個層面來進行建立。
以項目為單位的項目計劃管理，應全面考慮項目開發(fā)的整個周期，建立起包括項目設計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業(yè)計劃。由各專業(yè)計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導項目的運作。同時隨著項目外部環(huán)境的變化對項目各專業(yè)計劃和總體控制計劃進行調(diào)整更新，以保證計劃的靈活性。
公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按年度進行編制并實施。由各部門根據(jù)各項目的專業(yè)計劃和總體控制計劃，形成各部門的年度計劃；再將各部門年度計劃進行協(xié)調(diào)匯總形成公司的年度計劃。然后各部門依據(jù)年度計劃制訂月度計劃進行分解實施，并每月對計劃執(zhí)行的情況進行總結(jié)評估，以保證計劃執(zhí)行的有效性或及時發(fā)現(xiàn)計劃調(diào)整的時機。
合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權責體系可以解決權責分配問題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務流程體系規(guī)范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石。
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