以學到很多東西。 
　　研究結果是，領導者可以借助以下五種最佳實踐，來打造一種實事求是的企業(yè)文化，并迅速提高項目的執(zhí)行能力。 
　　1.力挺變革。聰明的領導者必須認識到，以上五個方面的問題是經常出現(xiàn)的，必須向員工表達這樣一種承諾，就是公司鼓勵更加坦誠的對話。 
　　例如，當歐德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客戶關系管理系統(tǒng)的時候，一切都糟透了?！皯贸绦虻挠行浴苯档偷搅?0%的程度。這意味著打電話來反映問題或者抱怨賬單情況的客戶經常要么在電話線的那頭等的時間太長，要么還沒有等到問題解決電話就斷了。斯普林特所嘗到的苦果就是客戶怨聲載道，競爭對手漁翁得利。與此同時，歐德的小組在疲于應對重大軟件發(fā)布中出現(xiàn)的令人尷尬的質量問題。這些軟件本來是為了解決應用程序有效性問題的，但是發(fā)布時間常常拖后，軟件死機情況也是家常便飯。歐德管理的部門可以說是威信掃地。 
　　歐德首先采取的一項措施是將手下700人召集起來，然后告訴他們公司正面臨的各種重大問題。他還表示，如果在實施改進措施時遇到任何阻力和障礙，他都愿意對之展開坦誠的對話。通過進行積極的意見聽取活動，他公開向大家承諾要讓高層管理團隊負起責任來，甚至把他們年終獎的很大一部分同他們投入在改變與這五種關鍵談話相關的行為上的精力掛鉤。 
　　在不到一年的時間里，情況發(fā)生了翻天覆地的變化。軟件發(fā)布質量提高了50% 以上，應用程序的有效性在98%以上，幾乎所有發(fā)布都是按計劃完成的，成本也減少了近 30%。而最讓人驚奇的是，員工的士氣有了很大提高。 
　　2.衡量重要的東西。在調研過程中，我們發(fā)現(xiàn)受訪的40家公司中只有寥寥數(shù)家能夠拿得出公司項目執(zhí)行情況方面的可靠信息。這一點令人震驚。 
　　而在將五種關鍵談話列為首要任務的公司，情況則是大不相同的。例如在斯普林特，歐德會借助一個“儀表盤”來發(fā)布當年各個部門總的績效表現(xiàn)。這種工具可以用來跟蹤項目的進度、成本以及質量等等。此外，高層管理人員對清晰和可衡量的目標都全力以赴，以改善項目的總體執(zhí)行情況，并把自己的一半獎金同這些目標掛鉤。 
　　歐德還做到了百尺竿頭，更進一步。他堅信圍繞關鍵問題所展開的談話是否富有成效，將在很大程度上影響著經理人是否有能力對執(zhí)行情況加以改進，因此他還對行為變化進行了評估。公司于是開展了一項簡單調查，歐德和其部下得以逐個逐個部門地排查他們隔多長時間進行一次關鍵談話，或者是根本就沒有進行。歐德和他的手下每隔四個月收集一次這樣的數(shù)據(jù)。而一般情況下，企業(yè)領導者只是每年對員工的行為或態(tài)度改變情況進行一次數(shù)據(jù)跟蹤。歐德認為，要想得到領導層的長期關注，他們必須大大增加評估的頻率。另外，他們要求十位最高層的經理人負責使自己分管的部門在五種關鍵談話方面取得實質性的改進。 
　　3.簡化流程。力挺變革有助于提高人們開展五種關鍵談話的動力，這一步雖然必要，但它本身還不足以能改變人們的行為方式。你還必須降低直言不諱的門檻，也就是說要保證人們在需要開展這些關鍵談話時，可以很容易地找到領導者和其他干系人。 
　　歐德對自己的角色重新做了定義，使項目經理能更方便地提出問題。他把自己在技術領導方面的工作都交給手下去做，而將工作重點放在如何幫助別人獲得成功上。他把大量的時間花在了促進關鍵談話上，而不是去審核技術方面的決定。 
　　4.營造安全感。公司不但必須為項目組成員開展五種關鍵談話提供方便，而且還要非常明確地告訴他們，敢說敢言不會招致任何負面影響。要想打造一種直言不諱的企業(yè)文化，做到這一點顯然是必不可少的。你會驚奇地

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