以學到很多東西。 
　　研究結(jié)果是，領(lǐng)導者可以借助以下五種最佳實踐，來打造一種實事求是的企業(yè)文化，并迅速提高項目的執(zhí)行能力。 
　　1.力挺變革。聰明的領(lǐng)導者必須認識到，以上五個方面的問題是經(jīng)常出現(xiàn)的，必須向員工表達這樣一種承諾，就是公司鼓勵更加坦誠的對話。 
　　例如，當歐德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的時候，一切都糟透了?！皯?yīng)用程序的有效性”降低到了90%的程度。這意味著打電話來反映問題或者抱怨賬單情況的客戶經(jīng)常要么在電話線的那頭等的時間太長，要么還沒有等到問題解決電話就斷了。斯普林特所嘗到的苦果就是客戶怨聲載道，競爭對手漁翁得利。與此同時，歐德的小組在疲于應(yīng)對重大軟件發(fā)布中出現(xiàn)的令人尷尬的質(zhì)量問題。這些軟件本來是為了解決應(yīng)用程序有效性問題的，但是發(fā)布時間常常拖后，軟件死機情況也是家常便飯。歐德管理的部門可以說是威信掃地。 
　　歐德首先采取的一項措施是將手下700人召集起來，然后告訴他們公司正面臨的各種重大問題。他還表示，如果在實施改進措施時遇到任何阻力和障礙，他都愿意對之展開坦誠的對話。通過進行積極的意見聽取活動，他公開向大家承諾要讓高層管理團隊負起責任來，甚至把他們年終獎的很大一部分同他們投入在改變與這五種關(guān)鍵談話相關(guān)的行為上的精力掛鉤。 
　　在不到一年的時間里，情況發(fā)生了翻天覆地的變化。軟件發(fā)布質(zhì)量提高了50% 以上，應(yīng)用程序的有效性在98%以上，幾乎所有發(fā)布都是按計劃完成的，成本也減少了近 30%。而最讓人驚奇的是，員工的士氣有了很大提高。 
　　2.衡量重要的東西。在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)受訪的40家公司中只有寥寥數(shù)家能夠拿得出公司項目執(zhí)行情況方面的可靠信息。這一點令人震驚。 
　　而在將五種關(guān)鍵談話列為首要任務(wù)的公司，情況則是大不相同的。例如在斯普林特，歐德會借助一個“儀表盤”來發(fā)布當年各個部門總的績效表現(xiàn)。這種工具可以用來跟蹤項目的進度、成本以及質(zhì)量等等。此外，高層管理人員對清晰和可衡量的目標都全力以赴，以改善項目的總體執(zhí)行情況，并把自己的一半獎金同這些目標掛鉤。 
　　歐德還做到了百尺竿頭，更進一步。他堅信圍繞關(guān)鍵問題所展開的談話是否富有成效，將在很大程度上影響著經(jīng)理人是否有能力對執(zhí)行情況加以改進，因此他還對行為變化進行了評估。公司于是開展了一項簡單調(diào)查，歐德和其部下得以逐個逐個部門地排查他們隔多長時間進行一次關(guān)鍵談話，或者是根本就沒有進行。歐德和他的手下每隔四個月收集一次這樣的數(shù)據(jù)。而一般情況下，企業(yè)領(lǐng)導者只是每年對員工的行為或態(tài)度改變情況進行一次數(shù)據(jù)跟蹤。歐德認為，要想得到領(lǐng)導層的長期關(guān)注，他們必須大大增加評估的頻率。另外，他們要求十位最高層的經(jīng)理人負責使自己分管的部門在五種關(guān)鍵談話方面取得實質(zhì)性的改進。 
　　3.簡化流程。力挺變革有助于提高人們開展五種關(guān)鍵談話的動力，這一步雖然必要，但它本身還不足以能改變?nèi)藗兊男袨榉绞?。你還必須降低直言不諱的門檻，也就是說要保證人們在需要開展這些關(guān)鍵談話時，可以很容易地找到領(lǐng)導者和其他干系人。 
　　歐德對自己的角色重新做了定義，使項目經(jīng)理能更方便地提出問題。他把自己在技術(shù)領(lǐng)導方面的工作都交給手下去做，而將工作重點放在如何幫助別人獲得成功上。他把大量的時間花在了促進關(guān)鍵談話上，而不是去審核技術(shù)方面的決定。 
　　4.營造安全感。公司不但必須為項目組成員開展五種關(guān)鍵談話提供方便，而且還要非常明確地告訴他們，敢說敢言不會招致任何負面影響。要想打造一種直言不諱的企業(yè)文化，做到這一點顯然是必不可少的。你會驚奇地

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